在当前我国 宏观经济处于结构性调整期、新旧动能转换乏力、经济增长动力不足的大环境下，建筑施工企业大多处于“焦虑”状态。许多企业东突西进、南征北战，专注于调整 经营结构、实施战略转型，寻找新的市场支点；也有不少企业在眼睛向外的同时，坚持眼睛向内，走内涵式、精细化、集约化发展之路，着力于企业内部管理的转型 升级，寻找内生式发展的新动力。那么，建筑企业内生式发展的新动力在哪里呢？笔者认为，当今之势，通过信息互联技术在企业管理中的应用，实现企业管理的精 细化，从而促进企业健康持续发展，无疑将成为多数优秀企业的必然选择。然而，由于建筑行业的特殊性和复杂性，目前信息互联技术在建筑行业中的应用水平还很 低，还不能适应企业管理与发展的需要。“建筑业+互联网”行动刻不容缓！建筑企业的信息化可以分为管理信息化和产品信息化，由于篇幅所限，本文重点讨论企 业管理信息化。笔者去年曾写过一篇短文，叫做《关于“建筑业+互联网”困局的思考》，对建筑行业信息化的有关问题进行了一些初步思考。最近，根据当前的一 些新情况，我对这个问题又作了进一步的思考，形成了几点粗浅看法，就教于业内同仁。

 

　　建筑企业信息化步履艰难难在哪

 

　　企业信息化的基本含义，就是运用信息互联技术，把建筑产品建造过程和企业运营管理过程在计算机、移动端和互联网上实现或者部分实现，以提高企业的生产效率和经营管理效率。目前，建筑企业管理信息化面临以下“八大难”：

 

　　1.企业管理标准化程度低，信息互联技术“应用难”。

 

　　企业管理标准化是企业信息化的基础，信息化的 难易程度和应用水平的高低一定程度上取决于管理标准化的水平。由于当前建筑市场不规范，投资主体和市场监管主体多元，建筑企业接活难、干活难、结算收款 难，规范管理和标化管理程度低；建筑产品地域分散、个性化要求高，而施工管理和操作工人素质不高，客观上制约了企业管理标准化水平的提高；建筑企业的具体 情况多有不同、管理标准化程度差异巨大，使得建筑行业信息化水平不高。虽然不少优秀企业在管理标准化上进行了不懈努力，收到了一定的效果，但从总体上说， 目前建筑企业管理的标准化程度不高是一个不争的事实，严重制约着企业信息化的进程。

 

　　2.企业信息系统异构繁多，“信息孤岛”林立，管理信息“互通难”。

 

　　许多企业在信息化过程中没有企业级顶层设计， 没有总体管理架构设计，急功近利、零打碎敲、应急上马、分散应用，造成了系统繁杂、平台繁多、“信息孤岛”林立。某一企业集团总部各类信息系统达36个之 多，还有一个企业则建设了19个信息平台，形成了“系统不统”、“平台不平”的奇异现象。一个个“系统”、“平台”，形成了一个个“信息孤岛”，这一个个 “孤岛”，由于“语言”不通，企业管理难以“互联互通”，最后不得不采取“爆破”手段，炸掉“孤岛”，将信息化建设推倒重来，造成了资源的巨大浪费，耽误 了大好时机、严重挫伤了企业上下对信息化建设的热情和信心，使企业信息化建设工作陷入困境。

 

　　3.商务成本与财务成本核算规则不统一，业务财务“一体化难”。

 

　　我国现行的工程项目合约造价、预算结算等商务 成本发生实现的过程及计算规则，具有自身的特点和做法，与财务成本、会计核算的规则和具体做法是不一致的。商务造价工程量清单中的成本子项科目与财务会计 核算中的成本子项科目并不是一一对应的，两个业务线条之间在成本子项科目的名称、内涵、计算办法和核算口径等方面都有很大差异，要实现商务成本和财务成本 在“度量衡”上的统一，并非一日之功。目前，大部分企业都“卡”在这个地方，成了信息化前进道路上的“拦路虎”。虽然推行信息化已经多年，但一谈到“业财 一体化”就大伤脑筋，企业信息化就止步不前。

 

　　4.管理主体多元，目标诉求不一，管理信息“透明难”。

 

　　一个工程项目从规划设计、投资、监理、承包施 工、物资供应、劳务分包到政府监管、社会监督等方面有众多管理主体和利益主体，不同主体之间利益诉求不同，存在着天然的“猫鼠关系”，项目管理信息、商务 经济信息难以做到完全公开透明。即使在一个企业内部，各级管理组织之间也存在着不同的目标要求，管理的侧重点有所不同，管理需求和利益诉求客观上存在差 异，管理者和被管理者之间存在着“天然矛盾”。这种天然的“猫鼠关系”和“矛盾”，使得管理信息尤其是经济商务信息的公开透明难以实现。

 

　　5.复合型人才匮乏，顶层设计不够，管理与技术“融合难”。

 

　　企业管理信息化的基本要求就是要实现各个业务 线条的“互联互通”，要实现这种“互联互通”，就必须实现各项业务管理的“深度融合”，这就需要一批既懂IT技术又懂企业运营管理，既懂财务又懂商务的高 素质复合型人才。目前，建筑企业信息化之所以存在“两张皮”甚至于“三张皮”现象，一个重要原因就在于缺乏商务、财务、IT技术等几个业务线条都明白的复 合型人才。许多企业在信息化建设中，各业务线条之间往往是各唱各的调、各吹各的号，辛辛苦苦“建孤岛”、扎扎实实“反复搞”，重复投入、重复劳动、劳而无 功、劳而负功。在这种情况下，企业管理与信息技术的融合就变成了空中楼阁，难以实现真正的“融合”。

 

　　6.IT企业至今没有成熟的“企业级”信息集成技术产品，管理信息集成应用“推广难”。

 

　　多年来，IT业界的信息软件研发服务公司急功 近利，对建筑企业的运营逻辑、管理特点和发展需求等方面关注不够、研究不够、投入不够，往往站在自身的角度，把精力和资源用在了“短、平、快”产品的研发 推广上，不愿意在研发周期长、投资回收风险大的企业信息集成应用产品上下功夫、花气力。到目前为止，市场上专用性、工具类、岗位级的软件产品比较多，而系 统性、整体性、企业级集成应用的、比较成熟的信息技术产品，则几乎看不到。可以说，缺乏稳定成熟的“企业级”信息集成应用的技术产品，是建筑企业信息化推 广难的一个重要原因。

 

　　7.人们心气浮躁，热心跟风“造词儿”，企业管理信息化“落地难”。

 

　　当前，人们心气浮躁，一些人热心于制造“新词 儿”忽悠人，而另一些人则盲目跟风“瞎忽悠”或者“被忽悠”。目前在建筑业内讲话，好像不带“鼻目”（BIM），你就不是业内人士；不说“大数据”，你在 行业内就“不算数”；不讲“云计算”，你在建筑业就“不够范儿”。实际上，不少人并不明白这些“新词儿”的真正内涵，在建筑企业的运营管理实践中也没有多 少实际用处。华为公司总裁任正非一针见血地指出，不要妄谈工业4.0，因为我们工业自动化的任务还没有完成。对我们建筑企业来讲，工程项目上的基础数字都 还理不清、搞不准呢，却整天高谈“大数据”、“云计算”，不仅没有什么实际意义，甚至会“误人前程”！

 

　　8.思想观念陈旧、工作习惯难变、利益格局难改，企业管理信息化“执行难”。

 

　　建筑业是一个传统产业，人们在长期的工作实践 中形成了一些固定的认知、观念和思维方式，养成了一些工作习惯和具体做法，“江山易改，本性难移”。并且，随着企业信息化的深入推进，企业管理流程、管理 权限、管理机制以及管理绩效、价值分配等方面的公开化、透明化，必然会影响到利益格局的变化。凡事只要涉及到利益调整，必然会有“阻力”，甚至是“对 抗”。这就使得信息化的“执行难”在所难免。

 

　　建筑企业信息化继续前进如何进

 

　　历史潮流，浩浩荡荡，顺之者昌、逆之者亡。在信息化的大潮中，我们只有坚定信心、继续前进、顺势而为、迎难而上，加快“建筑业+互联网”行动的步伐，才能跟上时代发展，才不会被时代潮流所抛弃。可以说，谁拥有信息互联技术，谁就拥有未来。

 

　　1.不忘初心、坚定信心，坚持有用、有效、有根“三有”原则，不被“新词儿”所忽悠。

 

　　众所周知，科学技术是第一生产力，但科学技术 只有应用到生产实践中才能称得上生产力。信息互联技术被称为自人类进入工业文明以来的第四次重大技术革命，它在生产与服务领域中的实际应用必将带来社会生 产力的巨大提升。可以说，检验信息互联技术应用效果的唯一标准是生产力的提升与否。我们说“不忘初心”，就是在企业信息化的进程中不能忘记“生产力标 准”。唯有如此，建筑业+互联网才是有意义的，否则，就是舍本求末、不得要领。

 

　　在推进建筑企业信息化时，必须坚持有用、有 效、有根的“三有原则”。“有用”是指企业信息化要以“用”为本，以企业管理实际需要和实际应用为出发点和落脚点。“有效”是指在信息化建设过程中一定要 坚持以提高效率和效益为目的。“有根”是指企业信息化一定要落到实处，把根扎到工程项目上。只有将信息互联技术实实在在地应用到工程项目的管理实践中，实 现生产要素在工程项目上的优化配置，才能说是好的信息化。

 

　　建筑企业在信息化过程中，千万不能被所谓的“新词儿”所忽悠。要切忌囫囵吞枣，不能听来几个“新词儿”，就去盲目跟风。一会儿“大数据”、一会儿“云计算”，云里雾里、不知就里，岂不是“空谈误国、空谈误企”？

 

　　2.重点推动管理标准化，统筹顶层设计，实现企业管理与信息互联技术的“深度融合”。

 

　　企业管理的标准化是企业信息化的基础，没有一 定的管理标准化为基础，信息化就很难进行。而标准化只有达到可数字化的水平，才有可能真正实现与信息化的真正融合。可数字化的标准化就是对企业以前众多的 管理流程、工作标准、工序规范和运营管控报表等进行梳理，统一管理语言、统一“度量衡”，以满足管理与技术融合的基本要求。

 

　　企业管理信息化必须统筹顶层设计。一个好的企 业管理信息化顶层设计，要有“四个师”：一是要有一个好的“规划设计师”，一般应由企业董事长或总经理担任。二是要有一个好的“管理架构师”，一般由企业 分管领导担任，有时是由企业主要经营者和分管领导共同担任。三是要有一个好的“IT架构师”，一般由IT专业架构师或企业信息中心主任担任。四是要有一个 好的“建设操盘师”（或者项目经理）。“四个师”是决定企业管理信息化成功与否的基本条件。这“四个师”主要是从角色职能上来讲的，并不是“一是一”、 “一对一”的关系，有时可以兼职、有时则需要共职，实行“一人两师”或者“两人一师”，但这“四师”的基本功能是不可缺少的。

 

　　有了标准化做基础，加上“四个师”的协同作战，就能够实现企业管理与信息互联技术的“深度融合”。

 

　　3.厘清思路，把项目管理信息化建设作为企业信息化的“着力点”。

 

　　工程项目是建筑企业的利润来源，是企业赖以生存和发展的基础。企业信息化建设必须把“着力点”放在工程项目上，放在工程项目的质量、工期、成本、安全和环保等管理目标的完成上，放在业主、企业和社会各方对工程项目的目标诉求的全面实现上。

 

　　建筑企业必须做好“三次经营”，即接活、干 活、算账收钱。“一次经营”是“接活”的过程，解决市场问题；“二次经营”是“干活”的过程，解决现场问题；“三次经营”是“算账收钱”的过程，解决清场 问题。针对“三次经营”行为，将经营效益、管理效益、结算效益分开核算并考核，是企业管理经济责任制的基础，企业只有建立起全面全员的责权利相统一的责任 体系，才能健康持续地运营下去，而通过信息化手段将这种责任体系固定化是企业实现提质增效的关键。

 

　　4.遵循商业经营的基本逻辑，抓好以项目成本管控为主线的生产要素最优化是企业信息化的“关键点”。

 

　　商业经营的基本逻辑是什么？是收支平衡。建筑 企业作为建筑产品的建造服务商，必须首先做到一个个工程项目的收支平衡或者有所盈利，否则，企业就难以为继。工程项目的生产建造过程可以分为两大过程：一 是工程项目的人、料、机、管等生产要素物化为建筑产品的“物化过程”，也就是产品生产成本的形成过程；二是伴随着物化过程而产生的债权债务收支的“货币化 过程”，也就是资金流动的过程。建筑企业信息化，就是通过信息互联技术的应用，将“物化过程”和“货币化过程”完整地融合在企业信息化集成平台上，经过计 算机自动取数、自动运算、自动显示结果，实现集约化管理的过程。这种过程可以实现经营效益、管理效益、结算效益等“三种效益”的区分、核算、考核，可以实 现合同预算收入、责任成本、目标成本和实际成本等“四算对比”分析，还可以实现材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费等“五大成本”的分类核算， 从而使企业管理的责任体系和绩效考核体系固化到企业管理信息化系统中，使企业管理更加精准、节约、透明、高效，使工程项目的过程管控落到实处。

 

　　5.建设管理信息因子标准化数据库，是实现业务财务一体化的“突破口”。

 

　　管理语言的不统一是建筑企业管理信息集成应用 的“拦路虎”，要实现管理语言的统一，就必须首先实现管理的标准化。管理标准化的核心是对管理信息因子进行数据标准化，形成管理信息因子标准化数据仓库， 并且制定与之相配套的管理信息因子标准化数据应用操作规范。“管理信息因子”就如同汉语中的文字，“管理信息因子标准化数据编码规范”就如同语言文字的 “汉语拼音方案”，有了汉语拼音方案，就能够实现语言的统一，就能够推广“普通话”了。

 

　　管理信息因子标准化数据库的建设，难点在于商 务财务等经济业务的管理信息因子标准化。要根据需要建立商务造价工程量清单成本子项与财务会计核算成本子项的对应逻辑关系，制定最末级科目之间的对照标准 并形成统一模板，在物资采购、商务合约、财务核算、资金支付等不同的管理环节中，实现材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费等五大成本核算在口径 与内涵上的统一，完善信息化数据编码体系和应用规范，完成管理语言与信息语言的统一，从而使业务财务一体化得以实现。

 

　　6.关注用户需求，提高“移动终端”的易用性和愉悦度，是企业信息化建设中的一大“焦点”。

 

　　当今社会发展日新月异，人们生活节奏日益加 快，信息化如同给快步走的人们增添了一双翅膀，而移动终端则是翅膀上的动力开关。随着企业信息化应用的加深，迫切需要由“电脑终端”向“移动终端”的扩展 应用，由重后台运行向轻量化应用转变，这已经成为信息化进程中的一大“焦点”。

 

　　我们必须加快研发推进“移动终端”应用，并且 要将“移动终端”与企业管理信息集成平台无缝连接，与企业主数据应用互联互通。通过手机移动终端将碎片化的时间整合，实时、高效地处理工作事项，从而提高 信息处理的便利性和及时性。信息化能否取得理想的效果，关键在于“用”，特别是全员的“用”。在进行信息平台建设时，一定要关注用户的工作需求和心理需 求，将平台界面设计得更加温馨合理，增强平台界面的易用性、友好性和愉悦度。

 

　　7.真抓实干，统筹协同推进，成败与否在于“三只手”。

 

　　在解决了企业信息化的方向目标、基本思路、基 本路径、工作重点、着力点、关键点、突破口和焦点问题之后，建筑企业信息化能否真正推进实施、能否达到预期效果，成败的关键在于企业的“三只手”：思路清 晰、态度坚定的“一把手”；执行有力、勇于创新的“发烧友”；业务精通、任劳任怨的“操盘手”。

 

　　在具备了“三只手”以后，企业就要对信息化作出总体规划部署，分步实施，动员全体员工热情参与，协调企业内外部力量，精诚团结、各尽其职、密切合作、共同推进。只有这样，企业管理信息化才能收到好的效果。