最近华为越来越火了，任正非也成网红了，华为内部的一些讲话稿也能够第一时间引爆网络了。其实若干年前就有很多公司把华为作为学习的对象，关于华为的书籍也成了畅销书，我也经常收到一些邀请去交流关于华为的管理和文化的事情。
不过恕我直言：对于绝大公司来说，与其学习华为还不如把手头的事情做好，回归到商业的本质。如果不顾企业实际情况而乱学一通，小心“没有华为的命，得了华为的病”。这种情况并不鲜见！
学习华为千万要慎重
华为是100%民营的高科技企业，华为真正的决策人就是一个：任正非，这是华为能走到今天的基础。在华为，哪怕任正非决策失误了也得所有人一起扛，如果受不了可以离职，但是任何人不能挑战任正非的权威。
如果你是国企背景的高科技企业，包括科研院所转制成的企业，就别学华为了。这类企业从上到下的风格就是“畏惧决策”，遇事总要找一堆人“讨论研究”，上头还有一堆的婆婆（国资委、行业主管机关等）管着。这种企业有太多的利益和“面子”需要协调整合，等搞定那些事情，黄花菜都凉了。学华为？你造反啊！
如果你是100%民营企业，企业有绝对的控制人。那么：
如果你的企业是生产类的，或者销售类的，那就按照生产和销售类企业的管理方法运作就行了。生产和销售类的企业，利润率不会太高，很难支撑华为那种大开大合的变革。为啥华为人的工作都像玩命？待遇高呗！而华为员工的高待遇源自于通信行业的高利润率。包括神秘的“华为内部股”，之所以这个游戏能够继续下去，也是源自于通信行业的整体高利润。
如果你真的想学华为，那建议你先核算核算，如果现在就让你企业的员工待遇达到业内平均水平的1.2到1.5倍，让员工在迅猛的变革中承担足够的压力不至于流失，或者吸引业内优秀员工到你公司来工作，那倒是可以一试！
很多人问我如何学华为，我第一个问题就会反问他员工的待遇如何，员工待遇太低的企业，学谁都没有用。
找谁学？
现在书店里面关于华为的书很多，有些人没有在华为待过一天，仅仅只是靠一些道听途说的故事和“拷贝+粘贴”的功夫也敢出书，这样背景的人出的书你敢信吗？
有些人在华为工作了一段时间，实际上对很多东西也只是一知半解，只是知道一些流程、制度、规则的内容，但是也只是“知其然不知其所以然”。他只知道制度是这么规定的，但是不知道这个规定产生的原因，以及有哪些灵活变通的地方。他们以为把华为的内部PPT拿出来就能到处唬人，其实只要遇到几个实际问题就会露陷。
有的人在华为工作了8年以上，绩效也不错，做到了中层管理，也算经历过一些大风大浪，但是缺乏在其他企业（尤其是中小企业）工作的经验。这样的人容易出现“言必称华为”的情况，什么都是华为的好，很容易给人以“自大”和“不接地气”的感觉。其实对于绝大多数企业而言，无论经营情况如何，“存在即是合理”，不能够什么都是华为的好。
一个真正懂管理的人，绝不会“言必称XX”，因为他们知道行业不同，企业不同，老板的背景不同，很多东西不能生搬硬套。只有真正做过老板的人才会知道，很多企业经营上的决策，都是出于“那时那刻的不得已”的权宜之计，哪有绝对完美的制度设计呢！
当年华为请了一些专家顾问，他们在华为发展的关键阶段起到了独到的作用，甚至陪伴任正非走过了艰难的岁月，他们的所见所闻的确有很大的参考价值，对于了解当年华为的历程还是很有好处的，但是足球评论员毕竟不等于足球主教练。
所以，要想学华为，找到一个合适的“带盐人”很重要，否则会被带偏，得不偿失。
这个人不仅要懂华为，更要懂你的行业和企业，如果暂时找不到这样的人，那就优先考虑找懂行的人吧，千万不要迷信华为！
学什么？
你一个初创型的企业，就不要学现在的华为怎么牛逼了，赶快做好现金流，活下去才要紧！
认识几个90年代初进华为的“老司机”，他们说当年的华为跟其他那些不起眼的小公司没啥区别，什么赚钱做什么，那些倒买倒卖的事情没少干。当然，和其他小公司所不同的是，华为牛逼的地方就在于敢把赚到的利润都投入到研发当中去，真的鼓捣出了自己的产品，但是……这种玩法真的是九死一生，极难复制的！
假设经过一年的极其辛苦的工作，你们公司今年真的赚到钱了，你对那些等着发年终奖的员工说“今年年终奖不多，利润都投入到新产品研发了，至于能否赚回来，还得明年大家继续努力”。不仅如此，你甚至还要大家继续凑钱投入到公司来做开发和运营，而且前途未卜。如果你能做到这点，而公司还没有散架，那恭喜你，中大奖了！
怎么学？
如果你现在的企业有几十号人，就应该看看华为几十号人的时候是怎么干的；如果你现在的企业有几百号人，就应该看看华为几百号人的时候是怎么干的；如果你现在的企业有几千号人，就应该看看华为几千号人的时候是怎么干的；如果你现在的企业有几万号人，你就……stop!如果你的企业真的有几万号人了，你还是走自己的路吧。
如果你的企业只有几十号人，却去问一个在华为有十万人的时候进华为的员工“企业制度流程应该怎么建”，他很可能会拿一堆的模板、报表、流程、制度来跟你“布道”。你除了觉得“华为真牛逼”之外，实际用途也不大。
实际上，很多行业并不需要那么大的企业的，做一个有核心竞争力的“小而美”的企业也是蛮不错的选择，根本无需做那么大！比如在德国，很多家族企业有上百年甚至数百年的历史，企业规模也就是几十上百人，但是却能做出全世界最顶尖的产品。
有的企业不过百十号人，就想学华为的IPD管理；有的企业还没有活过生死线，就想学华为的企业文化建设；有的企业的市场部员工来源很复杂，却想学华为的市场部的“狼狈”管理模式……这些都是no zuo no die！
其实华为没啥秘密，只是实践了商业的本质我们认为与其研究华为，还不如研究商业的本质，而这些商业的本质其实是很简单的 。
华为只是通过制度建设和组织建设，让十几万人都围绕商业的本质努力奋斗。比如：
为客户服务
尽管任教主反复的说“为客户服务”，但是实际上很多人还是没有听懂这句话的意思，尤其是这几年移动互联网的兴起，很多人都去关注“用户”而非“客户”。
客户是谁？愿意花钱买我产品的人。
换言之，如果你不花钱买我的产品，你就不是我客户；如果你不是我客户，我就不会为你服务；毕竟企业的资源是有限的，只能花在最能产生效益的地方。
投资人有钱，政府也有钱，很多土豪也有钱，但是，只要他们不买我的产品，或者对于帮我卖产品起不到帮助，他就不是我的客户，所以就不用花太多心思为他们服务！
很多玩互联网的总是通过免费甚至补贴的模式“把用户量做起来”，但是用户量起来之后，要么用户粘度不高，要么从免费用户向付费用户转换难度很大，最终还是竹篮打水一场空。（想想做各类上门洗车、上门家政等O2O项目吧）与其等到烧完钱再哭爹喊娘，不如一开始就不做这类项目。
华为的做法很简单，就是赔本的买卖我不做，客户不愿意付费买单的需求就是伪需求，宁愿不做也不能乱烧钱。
不让雷锋吃亏
“不让雷锋吃亏”，刚开始我是不信的，现在我信了，而且深信不疑！
之所以刚开始不信，是因为没有搞懂这句话背后的意思。
谁是雷锋？当然是吃苦在前、享受在后的人！当然是不怕吃亏的人！
换言之，如果你总是怕吃亏，你就不是雷锋，你就有可能会吃大亏。
当年华为打击竞争对手，高薪从对手挖人，企业内部产生了很严重的“薪酬倒挂”的情况。
在华为工作3年的师傅，月薪不过6K，配一点股票从对手挖过来的工作1年的徒弟，月薪12K，股票更多；徒弟无论是工作经验还是能力都比师傅差很多，待遇和股票却是师傅的DOUBLE！
而师傅还得带着徒弟干，徒弟不会的还得耐心教！
有的人从华为跳槽去竞争对手那里，过个2年又跳回来，薪酬比留在华为一直干的同事高出不少，让那些老同事那个憋屈！
但是，随着华为把竞争对手逐个收拾干净，后面通过的几次大的薪酬调整，那些留在华为一直干的“雷锋”，最终还是尝到了甜头，而且是大大的甜头！
再就是华为的外派和激励政策，越是艰苦的地方补助越高，越是一线的收入越高，越是公司的战略发展方向收入越高。
在华为，基本不用羡慕那些去“收入高”的地方工作的同事，因为那些艰苦的地方，只要你申请就会有机会去，那种“拿命换钱”的工作不是人人都能干的。
初期在非洲拓展市场的同事，由于长期没有人说话，连找个说英语的人都很难，有些人甚至都出现了语言功能退化的情况；在南美工作的一些同事都经历过被人用枪指着头（抢劫）；在海外遭遇的各种疟疾、传染病、缺水、缺电等情况层出不穷，绝不是在办公室加加班就能克服的困难。他们不拿高薪，天理难容！
胜则举杯相庆，败则拼死相救
这句话很多人都听说过，但是只有身临其境的人才知道组织的战斗力有多强！
所谓“胜则举杯相庆”，就是说打赢了要请大家喝酒吃肉；所谓“败则拼死相救”，就是说遇到事情大家一起扛。
新员工刚到部门工作，哪有不犯错的呢，就算是老员工也会偶尔出错。
我们可以为一个同事犯的错误，全员通宵加班帮忙修正，保证第二天他能按时交货！
而绝不会说“这是他的事情，与我无关”。
当时我本人就得到过部门老同事类似的帮助，事后除了感激之外，我最想做的就是把这种风格传递下去，毫无保留的帮助其他的同事。
华为内部很少有那种“教会学生，饿死师傅”的心态，团队内部的分享氛围非常好。有几个高手经常会写一些项目操作的心得给全部门的人分享，极少藏着掖着。在这种团队里面工作，人的成长真的是非常快。
关于“华为的病”和治病秘诀
所谓“华为的病”，就是脱离了商业的本质，内耗严重，变成官僚习气严重的“大企业”。其实“华为的病”一直都有，而且几乎每一个企业身上都会有。很多组织之所以人浮于事、内耗严重，有一个很重要的原因就是“闲”。如果每个人都背着任务忙得不得了，谁还会去管那些细枝末节的小事呢？华为所做的一切都是在和自己的“病”做斗争，华为“治病”的法宝就是不断的拓展新领域。
所谓“一山不容二虎”，但华为有十几万如狼似虎的员工，这种情况下如何避免大规模的内耗呢？华为的办法就是不断的向外进行拓展。国内市场份额足够大了就做海外市场，运营商的市场份额大了就做行业市场，通信设备的市场份额大了就做手机和终端市场……企业需要有足够的战略野心，把内部的“洪荒之力”用于向外拓展，因为一旦停止向外拓展了就很可能会变成内耗。
其实，华为如此，任何企业都是如此。那些发展迅猛的企业，往往内耗就相对较少，而且人际关系简单；而那些长期发展缓慢、看似“无欲无求”的企业，往往内耗更严重。
第三十四届CIO班招生
国际CIO认证培训
首席数据官（CDO）认证培训
责编：pingxiaoli
免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。
抢沙发
