行业领袖洞察
俞永福 阿里移动事业群总裁、阿里巴巴影业集团董事局主席
“中国公司做国际化业务，首先要回归做业务和产品的初心，更多地考虑如何给全球或当地的用户带来价值。其次，还需要考虑如何跟本地和全球合作伙伴共赢，建立一个可持续发展的生态系统，而不是追求短期的用户增长或激烈竞争。海外的蛋糕很大，但需要耐心。”
余承东 华为消费者业务CEO
“华为不像思科通过大笔收购方式进行海外市场扩张，我们会对海外一些小型优质的企业进行收购。一方面是因为非上市公司通过大笔资金来收购，对经营现金流压力非常大；另一方面也考虑到收购后整合的风险，所以很多时候更多是靠自身能力来发展。”
刘作虎 一加科技创始人、CEO
“从成立第一天起，就做国际化，并无任何国界思维的限制。在国际化方面有两个经验，一是要拿捏好国际化扩张的速度，二是推出的新产品要考虑用户对你的定位。”
傅盛 猎豹移动联合创始人、CEO
“在搭建了强劲的工具产品矩阵，获取了海量用户和全球分发能力后，猎豹利用大数据为商业化变现提供技术支撑。”
李涛 APUS创始人、CEO
“唯有做生态，才能让你的用户系统更加丰富，满足用户所有的需求。”
胡勇 百度国际事业部总经理
“具有互联网相关产业生态的国家更具深耕价值。百度国际通过深耕本地市场、销售、运营等方式的积累，形成了平台，并最终培养出大生态下的小生态。”
中国企业的全球竞争力：输出特色商业模式
在PC互联网时代和IT时代早期，中国互联网公司在参与欧美国家主导的全球生态中缺乏竞争优势；但到了移动互联网时代，中国模式创新层出不穷，有些玩法甚至领先于美国。
移动互联网公司将中国创新模式批量复制到全球（Copy to Global）的浪潮正席卷而来。
PC互联网时代耕耘国际化，本土化能力要求极高；而在移动互联网时代，由于Facebook、Twitter、LinkedIn等社交应用已在全球构建了生态，采用广告为导向的商业模式，中国企业工具类产品推广门槛降低。
云计算技术使得企业全球化开拓的成本大幅降低，快速部署业务的能力使得快速试错、快速调整成为可能。
市场竞争是促进全球化的一个重要力量。很多在本土面临大公司竞争压力的企业，转向去新兴市场反而可能获得更大的成功；如智能手机领域随着国内市场日益饱和及洗牌期的到来，很多手机厂商将全球化视为“弯道超车”的机会。
工具类产品转型至内容类平台，下一站构建生态
☆案例1：百度
百度国际化推出了一系列工具类产品，如安卓优化大师、点心省电等。在全球积累了16亿用户，月活3亿。主要集中在印度、东南亚和美国等地，约30%的营收来自用户量不算大，但流量价值很高的美国市场。
同时，百度借用国内市场的打法，根据各地市场的需求为用户打造量身定制的产品，如在巴西做团购O2O，在印尼做视频秀场类产品，在东南亚和韩国做魔图，未来还将在日本推出自媒体内容平台。
百度国际事业部总经理胡勇认为，在Google、Facebook、Apple、Amazon覆盖下的全球市场中，具有互联网相关产业生态的国家更具有深耕价值。
☆案例2：猎豹
猎豹是典型的“先全球化再本土化”的公司，早期通过工具类产品全球化，单点突破，推出猎豹清理大师，然后打造工具类产品矩阵，同时实现工具类产品和轻游戏的变现。
2016年年初，猎豹成立了内容事业部，开始向海外输出国内的商业模式；5月份，猎豹在海外上线社交直播应用Live.me，主推美国市场；紧接着又收购了个性化推荐的资讯应用News Republic，欲打造海外版的“头条”。
傅盛表示，在搭建了强劲的工具产品矩阵，获取了海量用户和全球分发能力后，猎豹利用大数据为商业化变现提供技术支撑。猎豹的核心策略是：工具为入口，内容为核心，大数据为高地。
☆案例3：APUS
做桌面产品起家的APUS，做法是先积累巨大的用户流量，控制用户入口，在此之上推出开放接口，接入内容运营及商业经营，以打造APUS生态系统。
APUS主要将中国的模式完全复制到海外。先聚焦经济活跃且消费能力较强的市场，如印度、东南亚和中东；紧接着进军有消费能力但增长较慢，且文化内在性强的国家，如巴西和俄罗斯；最后再着眼非洲。
因为内容运营模式在海外需要本地化融合及适应本地游戏规则，APUS更愿意通过合作和投资的方式，扶持和培养音乐、游戏、新闻、视频、电商及O2O等合作伙伴，进而完善APUS生态系统。
李涛认为，唯有做生态，才能让你的用户系统更加丰富，满足用户所有的需求。目前，APUS已在印度成立APUS基金，投资了科技媒体iam Wire，还投资了越南的游戏平台鹿米互动，以及印尼Wi-Fi运营商ZOOMY。
☆共同挑战：商业化探索
当百度、猎豹、APUS、UC等公司的工具类产品，在海外积累足够多用户之后，如何借助用户流量创造更多商业价值是避不开的难题。在国内，初创公司习惯于先吸引用户，再考虑变现，似乎总能找到盈利方式。
但在海外，尤其是新兴市场，它们现阶段的发展状况可能还远不如中国，它们的基础设施环境、用户习惯、用户需求、消费能力与国内有很大差异。就具体品类而言，以APUS为代表的系统工具，比单个清理类工具在变现上更具优势。
比如猎豹的工具类产品猎豹清理大师在印度、印尼等新兴市场积累了大批用户，但以低端安卓机用户为主，这些市场的销售额占比仍较小。目前，猎豹已基本停止了在发展中国家的广告投放，未来会增加对发达国家的投入。
出海的移动游戏公司也面临同样的情况，在越南、俄罗斯等新兴市场积累了大把用户，却无法转化为营收，所以不得不转向流量价值更高的欧美市场。
新趋势：从模仿到被模仿，中国商业模式输出到新兴市场
其实自2011年开始，就陆续有印度投资人和创业者来华拜访中国顶尖的互联网公司。
印度电商巨头Snapdeal创始人Kunal Bahl曾向企鹅智酷透露，Snapdeal刚开始想做的是团购，2012年年初他走访了阿里巴巴等中国企业，回去后改变了商业模式，从一家以服务为主的公司转型至以产品为主的公司。
2014年，《印度时报》互联网CEO萨强?贾万尼在参访了小米、携程等公司后坦言，它们的商业模式都很奇妙，对比印度现有的同行，有很多思考，回去也会分享给其他的印度创业者。
过去几年，不少印度创业者在研究中国成功的互联网模式。随着阿里巴巴投资印度移动支付平台Paytm，腾讯投资印度社交应用Hike，复星医药收购印度药企Gland Pharma，中国模式输出到印度显得越来越自然。
不仅如此，新闻、视频、游戏、音乐等内容领域的公司也纷纷出海印度和东南亚市场。
印度、印度尼西亚市场，内容产品的主要玩家见表5-1。
注：加粗部分由中国互联网公司开发或投资。
欧美企业也开始学习中企的一些创新元素
“微信超过全世界任何一家做Messager的公司，只是微信没把国际化当作重点来做。但产品实力和规划是全球领先的。”中美跨境基金GGV管理合伙人童士豪告诉企鹅智酷。
与其说微信是一款社交应用，不如说它是一款移动操作系统，利用互联网形成生态解决用户核心痛点。
受微信启发，Facebook Messenger推出表情贴纸和位置共享功能，并将支付和商业功能融入消息应用，也将社交工具当作一个平台，接纳第三方开发者进来，打造移动互联网应用生态系统。
从某种程度上来说，美国用户此前青睐一个产品一个功能的习惯，正在被中国创造的有机整合模式所影响。
照片分享应用Snapchat从短讯应用扩展到媒体门户，还向微信和Line等学习广告服务；Twitter和新浪微博相互学习；美国游戏直播网站Twitch和国内的YY相互借鉴；而随着视频直播在全球掀起热潮，美国视频直播网站还借鉴中国直播网站，用钱购买虚拟物品为表演者打赏。
BAT与新兴公司：全球化的经验与教训
阿里巴巴UC海外成绩骄人，但社交电商在美坎坷不断
阿里巴巴全球化分为两条线——电商和非电商。电商业务全球化涉及进出口、海关、物流、支付等一系列环节；非电商部分，全球化由阿里巴巴移动事业群主导，以互联网服务为核心，围绕UC浏览器、UC头条和应用分发等业务。
两年前，UC被阿里巴巴收入囊中。其国际化扩张自2010年起从未间断过。2015年8月，UC浏览器在印度和印度尼西亚的市场份额占一半以上，在俄罗斯、巴西、巴基斯坦、孟加拉国等新兴市场也实现了快速增长。
UC并未满足只赢得流量入口。2016年，它尝试向“大数据新型媒体平台”升级，先后在印度和印度尼西亚发布UC News，欲打造一款类似于今日头条的个性化资讯应用。
相比UC模式在海外复制所取得的骄人成绩，阿里巴巴电商“全球买，全球卖”的梦想仍比较遥远。短期内，阿里巴巴也许能通过天猫国际把全球品牌卖给中国消费者，通过AliExpress将中国制造卖给亚洲用户，但较难撬动线下零售业体系已高度成熟的欧美市场。
“中国团队去美国迷信白人团队是做不好的。白人创业者觉得自己更懂当地市场，只要给我资金就行了，但很多时候他们并未跟其他美国团队有不同的打法，也不懂如何用中国资源为他们加分。”阿里巴巴投资人童士豪认为，若中国产品与美国高端产品去竞争，要清楚中国的特点在哪，怎样的产品打法更合适。
百度国际化擅用人才，但核心业务走出去难以破局
百度总裁张亚勤(微博)谈及国际化战略时曾表示，会对有庞大人口基础且处于移动互联网爆发前夜的新兴市场如印度、印度尼西亚、巴西等做重点布局，百度已在上述地区设立办公室。
巴西被认为是“潜力巨大，却最难做的市场”。巴西税制复杂，税收政策不断变化，其分销渠道被四大运营商寡头把控，若要本地操盘，需要建立庞大的本地化团队。
但百度似乎有“奇招”。从收购巴西最大的团购网站Peixe Urban，将中国先进打法和经验传授给它，再通过这家公司进行资源整合。2016年，百度在巴西成立首只互联网投资基金。
百度在巴西市场取得成功，“人”是主因。百度在巴西有一支扎根很深的本土化团队，除了百度现任国际事业部总经理曾是华为巴西总经理之外，现任百度巴西总经理也曾在巴西市场历练多年。
但百度核心业务搜索却在海外市场缺乏有说服力的表现。欧美等国用户青睐谷歌(微博)搜索，俄罗斯本土搜索引擎Yandex在俄占据了“半壁江山”，百度搜索首次试水在日本，而后发力泰国、埃及、巴西等地，希望成为安卓设备预装的搜索引擎，但尚无亮眼表现。
腾讯游戏全球布局效果显着，但微信全球化遇难题
通过投资并购实现全球化是腾讯游戏的一大战略。近日，荷兰市场研究机构Newzoo发布了2016年上半年上市游戏公司的收入排行，其中腾讯是2016年上半年游戏收入最高的上市公司。
被马化腾(微博)认为最成功的收购案例是《英雄联盟》开发商Riot Games，从2008年合作，到3年前收购这家当时在国内还没任何产品的公司，腾讯看重的是它的运营理念，即专注做好一款游戏，并快速迭代。
此前，腾讯还入股全球最大的游戏开发和发行商动视暴雪、韩国移动信息服务提供商Kakao、美国游戏开发公司Epic Games、东南亚最大的游戏发行商之一的Garena等。2016年，腾讯完成对芬兰移动游戏巨头Supercell的收购后，其游戏收入有望持续上升。
腾讯多样化的游戏矩阵，在PC游戏和手游领域稳固了其市场地位。这使腾讯开始思考新的方向，如何将自主开发的国产游戏出口至海外，如何携手海外合作伙伴，借助他们的资源和经验，将移动游戏推向全球市场。当然，目前仍处于尝试阶段，假若富有成效，全球性流行游戏带来的收入将是巨大的。
但腾讯在国内最成功的产品微信，在海外却没有能够快速取得大范围的成功。主要因素可能有两个：
（1）社交绝非新兴行业，海外对手有强大的先发优势。
（2）产品输出的前提是文化基础，尤其是社交产品更依赖于文化认同。
大疆的打法：先主攻海外，再转回中国
大疆创新在海内外能有今天的口碑，不仅归功于领先的技术和优质的产品，还与其在海外的营销推广模式有关。与大多数公司出海方式不同，大疆的产品和品牌都是先在欧美市场获得认可，再“回到”中国。
早在大疆专注做航模类产品飞行控制系统的几年里，海外航模论坛用户以及关注航拍技术的影视从业人员就已成为大疆产品的主力消费人群，相比之下，这个小众行业在中国市场起步较晚。
在推出精灵系列无人机之初，大疆就将产品送到了好莱坞和硅谷，让影视、科技行业的意见领袖们尝试。产品新奇、有趣且安全的特点，使大疆陆续出现在热播美剧和电视节目中，既有参与制作，又有产品植入，如《摩登家庭》《生活大爆炸》等。
2015年上半年，大疆和美国广播公司ABC的摄制组一同前往冰岛，进行了无人机航拍直播火山喷发，那一期的《早安美国》节目成为大疆在美国品牌宣传的一个里程碑。
同时，大疆也一直通过线下渠道进行品牌推广，如参加CES、NAB、IFA等备受关注的大型消费电子展等。大疆一直走高端品牌路线，目前北美市场占据大疆全球销售额的接近一半。其在海外共设有16大办事处，在硅谷设立研发团队，吸纳了来自特斯拉、苹果公司的技术精英。
资本出海：正在全球发生的“中国投资潮”
中国资本的海外投资布局
现阶段，中国互联网公司强在商业模式的创新，并向新兴市场批量输出中国模式，但壁垒不高，产品同质化严重。从历史经验来看，全球企业巨头的崛起背后最强大的力量还是技术壁垒。
这正是中国企业的短板所在。所以近几年，海外投资并购愈加热火朝天。中国企业希望通过投资并购获取自身所缺乏的全球性品牌、国际化专业人才以及先进的技术转让，通过全球价值链整合世界最好的资源，以把握国内未来新一轮增长浪潮。
2005~2015年亚太地区并购交易额见图5-1。
图5-12005~2015年亚太地区并购交易额（10亿美元）
据美国金融数据提供商Dealogic数据显示，2016年以来，全球跨境并购近1/3由走出去的中企完成。图5-1显示，中方在亚太地区的并购活动持续升温，到2015年，中国收购方的交易总额已与其他收购方持平。
同时，中国在全球资本流动中展现独有的特点，从国企投资为主到私有资本逐渐成为重要力量；从投资发展中国家转向投资高门槛的欧美发达国家，尤其青睐美国、德国、以色列。
中国资本从投资能源和矿业等自然资源转向投资高科技、农业和房地产行业。据Dealogic数据显示，TMT领域的境外并购受中企热捧，从1%攀升至18%；能源领域的境外并购大幅减少，从53%缩减至10%。
图5-2中国境外并购各领域占比
在全球化和移动化的今天，中国与美国、德国、以色列各自具有独特的经济结构和发展阶段，技术、资源、能力形成了良性互补，与这些国家资源的有效整合也有助于各方形成独特的竞争优势。
全球化投资的利弊分析
通常情况下，规模小、风险低的交易占企业并购的大多数。过去十年，价值低于50亿美元的交易占据了总交易量的2/3。谷歌、英特尔、思科等在过去几年内收购了几百家公司。
倘若交易顺利，通常能砍掉重复的管理成本，获得更高的利润；合并后，市场份额扩大，公司更容易对顾客和供应商取得定价权优势；两家公司总市值都应该是上升的。
另外，并购优点可能不直接体现在财务层面，而是提升信心，助力企业步入更专业化的市场，逼迫员工打开视野，融入新思维、新理念，而这种思维会在处理其他业务上体现出来。
但中国企业海外并购的问题在于，很多时候中国企业支付的收购溢价会超出并购后协同效应产生的收益。
很多公司将工作重心放到前期的价格谈判、收购策略研究上，对交易后的整合重视度不够，而整合不当的结果是，两个团队仍在两个体系里面，会带来一些天然的冲突。
要实现1+1=3，并购双方得充分考虑，如何跨越语言、文化、商业等层面的障碍，设立可预期的目标，并使期望值相匹配，如何从收购后技术层面的业务板块整合，走向文化等更深层面的管理融合。
另外，中国企业投资并购能力较之前已大幅提升，但有些企业还是将技术并购交易纯粹当作资产收购，或知识产权的收购，而忽略了最核心的资源其实是人力资源，包括管理层、研发、生产、销售等团队。
全球化投资前的准备工作
中国企业在进行全球化投资前，应该进行充分的准备与思考。
从战略层面看，不开拓这些市场是否有其他办法解决现有的发展瓶颈？所处行业竞争加剧是否意味着未来必须拿下这些市场？所看中的项目能如何助力自身，优化资源配置能力，提升核心竞争力及品牌影响力？
是否已全面分析清楚此次投资的可行性？是否已做好风险评估和预案准备？是否深入了解项目落地区域的商业和文化环境、当地的税法和监管制度？该如何处理好与关键利益方的关系？
美国、德国、以色列市场成熟度高，法律法规健全，规则透明，高科技人才云集，研发创新能力强，但竞争激烈。对于那些想去美以德投资，却无从下手的中国企业，不妨先寻找靠谱的本土合作伙伴，或聘请一名有经验的当地人来打理投资事宜。
中国企业出海起步较晚，总体而言，对外投资还处于初级阶段，海外交易表现与体量不符，拥有加速空间，投资存量较欧美、日本等发达国家还有一定差距。但毋庸置疑，中国将成为未来全球对外直接投资最重要的推动者之一。
以上内容为腾讯科技中心最新出品的《分水岭：看清中国科技和互联网未来五年的趋势》的精华书摘。
第三十四届CIO班招生
国际CIO认证培训
首席数据官（CDO）认证培训
责编：pingxiaoli
免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。
抢沙发
