我们处在一个变革的时代。第四次零售革命的实质是无界零售，终极目标是在“知人、知货、知场”的基础上，重构零售的成本、效率、体验。
抓住“不变”的本质，同时在战略和组织的方法论上积极“求变”，是我们和这个时代共存、共演的必经之路。
我经常思考这样一个问题：在未来的无界零售时代，价值是如何被创造的？与之对应的，未来的组织会变成什么样子？组织应该如何调整，完成自我蜕变，以适应和拥抱新的趋势？
这里我想与大家分享我的一些思考成果，这些成果来源于京东十多年来的实践，也来源于我们对于未来商业范式的理解。我相信这些思考不仅仅适用于京东，对于大多数和我们一样正在探索未来组织范式的伙伴企业来说，同样具有启发意义。
组织嬗变的缘起
“环境”、“战略”和“组织”是相互匹配的三个要素。所以说并不存在最好的“那一个”组织形式，只有最匹配当前环境和战略的组织模式。
为什么要在今天谈组织的嬗变？不是赶时髦，也不是随大流。而是我们确确实实看到：未来的零售环境会发生翻天覆地的变化，并且我们的战略也会随之而变。这两股力量交汇在一起，共同对组织能力提出了新的要求。
环境：VUCA 化的无界零售
毫不夸张地说，即将到来的“第四次零售革命”会彻底改变整个零售行业的格局。
未来无界零售的环境会趋于 VUCA 化——变得极其不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。零售业会呈现出以下几个特点：消费者越来越追求个性化的产品和服务，传统销售预测工具的准确率会大不如前；零售的场景会越来越分散化、碎片化，对入口和流量变化的预测会越来越困难；跨界越来越普遍，零售与其他行业（如社交、内容、硬件、技术）相互渗透，竞争与合作的规则变得更加复杂，对成功因素的判断也更为模糊不清。
未来零售环境的 VUCA 化将会给组织提出很大挑战：不稳定性要求我们的响应更加敏捷；不确定性意味着企业需要收集更加系统、全面的信息；复杂性要求企业进行组织重构；而模糊性则需要我们带着开放的心态，对可能的机会进行试验求证。
传统的管控式科层组织以“计划、管理、控制”为核心，难以支持快速敏捷的创新、适应未来无界零售时代的要求。因此，我们必须要对现有的组织模式作出改变。
战略：一体化的开放
第四次零售革命的到来引发京东战略的更新：我们要从“一体化”走到“一体化的开放”模式。
一直以来，京东笃信“成本、效率、体验”，我们这样定位京东的核心竞争力：前端用户体验，后端成本、效率。前端谁的客户体验更好、后端谁的成本更低，谁就有持续的竞争力。团队是基础层、根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统——IT 系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户（图1：京东商城的“倒三角”战略模型）。
在过去的十几年里，中国电商行业总体来说发展得还不太成熟，配套服务相对不完善，在这种情况下垂直一体化是保证成本、效率、体验的最佳方式。以物流服务为例，长期以来快递公司的物流配送速度难以保证、服务水准不尽如人意，成为阻碍电商发展的一大痛点。因此，京东坚持投入自建物流，通过一体化整合的模式来保证效率和用户体验。我们相信，这是产生价值的，最终也一定能够带来价值。今天，物流确实成为了京东极其重要的差异化优势的来源。
走到未来，我们可以预见的是：电商环境会越来越成熟：社会物流的水平不断提高、零售数据的沉淀日益丰富、基于数据的服务层出不穷……零售基础设施和今天不可同日而语。这意味着：借助现代化的技术手段，企业可以轻易地调动专业的商品流、数据流和资金流服务，无需自建。换句话说，未来“成本、效率、体验”不再是通过一体化整合的模式、从企业内部求，而是依靠平台化、网络化，从企业外部求。网络协同会超过规模经济的力量，成为实现“成本、效率、体验”的重要驱动因子。
在“第四次零售革命”的大潮中，京东致力于成为未来零售基础设施的服务商。我们将变得更加开放，向社会提供“零售即服务（Retail as a Service, RaaS）”的解决方案。一方面，今天京东所拥有的资源和能力将不仅仅服务于自身的平台，还要对外开放——首先通过“模块化”，将业务活动打包成独立的、可复用的组件，其次通过“平台化”形成稳定、可规模化的产品，最后通过“生态化”将内部使用的模块对外赋能客户；另一方面，我们会连接和调动外部的资源和能力，不仅仅追求“为我所有”，还要“为我所用”，不断突破自身能力、规模和速度的边界。
从“一体化”走到“一体化的开放”，对京东来说是一个巨大的战略转变。我们的客户不仅仅是网上的消费者、供应商和卖家，还有线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴。我们的系统不仅仅要支撑京东商城的业务，还要服务于未来的无界零售场景、赋能于供应商和品牌商。这都需要依靠底层最核心的团队能力和组织保障（图2：京东集团业务发展“T型理论”）。
在过去的组织模式中，由于我们只需要服务于单一的零售场景——京东商城，各项业务活动在长期的磨合中，已经形成了“你中有我、我中有你”的咬合关系，这意味着配合度取决于执行力。但是未来的战略决定了我们需要面向多场景、多客户的类型，这就需要我们打开原来业务之间的关系，更加标准化、灵活性地满足外部市场不断变化的需求。因此，现有的组织模式必须要进行改变。
“变”是今天这个时代不变的主题。环境在改变，随着“第四次零售革命”的到来，零售活动会变得无处不在，商业范式会快速更替。战略在改变，未来京东会从“一体化”走向“一体化的开放”，同合作伙伴一起提供零售即服务的解决方案。所以，组织也必须改变。这是我们为了实现战略愿景必须迈出的一步。
走向积木型组织
所以，京东的组织应该如何改变？
京东过去的组织形态如果用两个字概括，就是“整合”——以内部模块为基础，依据外部变化将各个环节衔接在一起，形成高效的整体解决方案。
未来，为了服务于多元的场景和多变的需求，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。积木型组织的含义是：打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求（图3：京东的积木型组织）。就像乐高积木一样，乐高有 3200 块左右的标准化砖块，通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型，大到活灵活现地重现 2012 年伦敦奥运会盛况。
积木组织的形态可以概括为“整合+组合”。整合是以京东为主导的：根据未来零售创新的趋势，京东非常高效地整合出一套“一体化的解决方案”，直接助能（enable）于客户；组合则是以业务为主导的：客户可以在类似于应用商店的平台上挑选应用的组合，满足各自的需要，也就是说客户是被平台所赋能（empower）。
“整合”与“组合”形成平衡和统一：在前端，是灵活自主的业务团队，这些业务团队离客户最近，能够精准地理解需求，并在此基础上快速响应。支撑前端业务的是京东能力与资源的组件——也就是标准化的业务积木，它们以产品或接口的形式开放给前端业务，并在复用过程中不断迭代更新、自我强化。
在最后端的是与业务弱相关的职能积木，也是全集团的公共基础设施。这些积木在各自的领域内不断深入求精，并支持整个组织体系的运转。所以，整个组织体系是资源协同和敏捷应变的统一：越是在前端，组合性就越高，充分调动业务团队的灵活应变性；越是在后端，整合性就越高，最大限度地进行资源协同和复用，最终达成“合则全盘调动、分则独立运营”的组织状态。
积木型组织具有三个特点（3O）：灵活组合（Orchestrated）、赋能开放（Open）、随需应变（On-demand）。
灵活组合（Orchestrated）
灵活组合是指京东自身业务的标准化、组件化。
经过十多年的业务发展，京东已经积累了大量的资源和能力。例如我们具有领先的物流系统、IT 系统和财务系统，这三大系统构成了京东最重要的基础设施，但是在过去它们是相互适应、咬合在一起的。换句话说，如果单独地拿出单个系统，很难成为独立的、可以对外服务的产品。
灵活组合要求不同的业务活动能够标准化、组件化，从而可以随意地配搭。就像交响乐团表演时，指挥既可以调动某个器乐组单独演奏章节，也可以协调几个器乐组一同合奏章节，展现对交响乐的不同表达。
京东在“灵活组合”上进行了积极的探索，“开普勒”项目就是建立在对各个业务活动组件化的基础上。我们将电商、物流、客服、交易、数据、选品等业务环节 API 化后组装起来，提供给流量端。流量端可以根据自己的不同情况选择部分或全部组件，通过导购、入驻、买断等方式接入京东的电商服务，实现流量的变现。例如，我们与腾讯、今日头条、百度、奇虎 360 等合作伙伴分别推出了京腾、京条、京度和京奇计划，都涉及到开普勒项目，这些无线应用背后的电商交易、交付等由京东来实现。
赋能开放（Open）
赋能开放是指将京东的积木组件开放给外部（由内而外），同时也连接外部资源为己所用（由外而内）。
京东过去的成长逻辑主要是依赖自建和自营。在这一过程中，我们建立起了规模优势和良好的口碑。我们相信：未来随着物联网和智能技术的发展，零售业的成本、效率、体验不仅仅是从自身求，还要从外部求；不仅仅依靠自建式的规模经济，还要借助连接式的网络效应。
因此，未来京东要赋能开放，并通过赋能开放进一步放大目前的成本、效率、体验优势。这意味着：我们的基础设施不能仅仅服务于单个企业，而是应该让更多方受益：通过开放、连接，将积木的作用发挥到极致。同时，我们也会更加开放地接入外部的资源能力，服务和丰富京东的生态，实现共生、互生、再生的良性增长。
例如：今年 4 月，京东正式组建了物流子集团，向全社会输出京东物流的专业能力，提供供应链服务、快递、快运、跨境物流、云+物流科技等服务。这既是对京东自身规模经济的放大，又能够帮助产业链上下游的合作伙伴降低供应链成本、提升流通效率，共同打造极致的客户体验。
比如：在我们为体育用品公司李宁服务的案例中，打通了其原本分散运营的电商、B2B、分公司／经销商库存，通过库存整合、同仓运营，实现了供应链效率和成本的优化：存储效率提升 2 倍，存储面积减少8％，每年物流成本下降 150 万元。在开放的过程中，我们也积极连接外部优质的物流资源共同提供快运、快递、跨境物流等服务，向合作伙伴提供更加灵活多样的解决方案。
随需应变（On-demand）
随需应变是指：最终积木的组合会契合客户化的需要，并根据不同客户的不同需求而改变。
过去京东所有的业务活动只服务于一个场景：京东商城。无论是仓配、运营、服务还是营销，标准都相对固定。未来我们的客户可能是无界零售场景中的任何一个用户、渠道、商家或品牌商。它们的规模可大可小、SKU 数量可多可少、业务需求可繁可简。但无论是哪一种情况，组织系统都要保障我们提供随需而变的服务，符合每个客户的独特需要。
京东正在摸索这样的业务和组织模式。一方面，通过对已有业务能力的积木化，形成可配置的解决方案；另一方面，在我们与不同伙伴合作的过程中，积极发展和打磨符合新业务场景的积木。例如在与中石化的战略合作中，我们基于电商业务活动的基础提供商品联采、物流配送、金融、油品供应等服务。但是为了更好地满足中石化的业务需要，这些业务实践都进行了定制化——根据中石化的既有技术架构、场景和数据，提供定制化的技术和智慧选品方案，与原有的流程又有所不同。
在京东从“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务商”转型的过程中，随需应变会逐渐流程化、常态化，成为积木组织模式的印记。
未来零售生态：共生、互生、再生
最后，我想和大家分享一些对于未来零售生态的展望。
其实积木型组织的意义不仅停留在组织层面，在更大范围内也与整个零售生态息息相关。京东从“整合”型的组织走向“整合+组合”的积木型组织，反映了我们对于零售生态理解的改变。
从“十节甘蔗”到“积木理论”
十年前，京东提出过一个“十节甘蔗”理论，把消费品零售的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等 10 个环节。其中，前 5 个环节归品牌商，后 5 个环节归零售商。
刘强东：京东要从“一体化”走向“一体化的开放”
我们认为：一节甘蔗的长短在短期内是可以发生变化的，但长期来说是固定的。如何在固定的利润水平上发掘更大的价值？最为简单直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗节数”。所以京东不只是做交易平台，还将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。我们通过这种方式来创造价值、获得回报。
如果把十节甘蔗和积木理论进行对比，可以发现两者在基本假设上的差异（表：十节甘蔗 VS. 积木理论）：在积木理论的框架下，增长不是来源于前后向一体化（吃掉更多的甘蔗节数），而是与更多的“积木”拼接在一起，通过连接实现成长。这要求企业具有更加开放的心态。如果说“吃掉更多的甘蔗节数”代表的是一种“我赢你输”的思维，那么“与更多积木拼接在一起”则代表了一种“共赢共享”的思维。在积木理论中，各个积木是相互依存的——共同把饼做大，再分享各自的利润。
未来零售生态：共生、互生、再生
未来零售生态会是怎样的呢？我相信它一定会越来越开放、协作。
在去中心化的无界零售场景下，未来零售交易的核心将不再以流量为中心，而是更关注交易的本质——“产品”、“服务”、“体验”和“数据”。品牌商和零售企业只需要聚焦在自己最擅长的事情上，例如将产品做到极致、将场景（体验）运营到极致，然后将其他环节交给零售基础设施的服务商，形成总体的最佳解决方案。
也就是说，企业或个人无需面面俱到，只要有“一技之长”——拥有产品、服务、场景（体验）或数据的最长板——再积极寻找其他的长板“积木”拼接在一起，就能够实现成本、效率、体验的最优组合。
零售的未来不是“帝国”，而是“盟国”，每个参与者将自己的那块或那几块“积木”定义清楚，并不断优化，最终不同的积木组合在一起，演化出无界零售的无界场景。零售的游戏规则不再是“竞争趋同”，而是“竞争求异”，每个参与者最关心的是建构好自己那块“独特”的积木，从而在零售生态中获取无法取代的地位。这样，不同的积木以不同的方式组装在一起，构成未来共生、互生、再生的零售生态。
其中，京东的角色将会是“CEO”——共创（Co-create）、赋能（Empower）、开放（Open），同合作伙伴一起，推动一个崭新的商业时代的到来！
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