IBM全球信息科技服务部行业企业服务部总经理  袁以拓

       尊敬的董老师、姚主任、陈主任，还有各界的CIO领导们，大家好，我是袁以拓，首先再次感谢今天各位给IBM很宝贵的机会，在国内最高学府及业界领先企业的CIO的聚会上能够分享一下IBM在全球的高管调研的结果和洞察。

 

　　我加入IBM是20年之前，第一份工作是在IBM主机上协助大型金融企业，在外面的公司开发信用卡软件。后来我有机会加入IBM,同时我自己也在互联网公司创业过，有血有泪，然后重新再回到IBM里面。我服务过很多不同的行业，金融业、石油石化行业、航空工业，跟各位业界领导有很多交流和学习的机会。我来自的部门是全球科技服务部，可能大家对IBM的软件、硬件部门或者咨询部门有了解，而我们部门大家可能不知道，我们这个部门是占IBM营收最大的一个部门，IBM将近每年一百亿美金的营收里我们部门占四成,我们占IBM全体员工应该也是人数最多的，在全球大概有十几万人，我们主要是协助全球包括国内的领先的企业，不管是设计、建设、集成、运营、维护他们整个的IT。

 

　　我不知道各位CIO是不是有一些感同身受，不过我们有接触过很多企业的领导还有一些客户，我们感觉其实在现在这个时代里面，CIO身负的责任、机会、挑战是巨大的。这里我们就分享一下IBM在2015年全球最高管理调研CIO的洞察报告，这里我们用一些全球CIO的调研数据做一些佐证跟各位分享一下，同时也请各位给我们一些各位的看法。

 

　　IBM在全球高管调研里面从2013年一路进行到2015年，已经进行了差不多18次的调研，访问的企业高官大概超过25000位，所以其实积累了相当多，等于是有一个历史的轨迹去记录整个业态全球的经济、IT的变革、行业的变化所遭遇到的不同的课题。从2003年非常直观的关注收入、运营到了整合、全球化，一路在往客户与创新力，再走到CIO的致胜之道、互联网经济以及重塑全市边界的不同历程，CIO在这样的挑战里面，我们从传统的定位到未来可能做出一个转型发动者的一个变化。

 

 

　　2015年IBM做了一次高管调研，全球总共访问到5000多位企业高管，来自68个国家18个行业，中国的客户在高管里超过100多位，这里有97位来自中国的CIO。我们也会有针对于国内客户的一些反馈跟全球的行业的一些比较。2015年企业高管调研如果用一句话总结，竞争的界限变的越来越模糊。行业与行业之间，企业与企业之间，甚至企业内部各个子公司之间，甚至公司内部之间竞争和协作的界限变的越来越模糊。从企业高管调研再落到中国的比较，中国的企业以及包括CIO、CEO各位高管面临的挑战比起全球来讲是更大更高的。左边是新技术满足客户的群体需求，右边是用新技术满足个性化需求，中国远超过全球企业的平均。这个当然也跟咱们的经济高速发展、跨界应用互联网的发展是息息相关的。同样的，这个是针对于来自企业内部创新跟运用来自企业外部创新的比例，看2013年和2015年的变化，不管是从国内或是全球的调研大家都更着重于来自于外部合作伙伴协作的创新，我想这个是全球国内外都是一个共同的看法。国外的比例是差不多有超过5成以上认为外部创新比内部创新更重要，跨界的竞争、跨界的竞争从2013年内部往外部去走。

 

　　另外一个比较我们可以看一下大中华区和国内高管和全球高管的比较。没有主观的判断，只从客观数字来看，国内高管里面针对于产品服务组合、运营模式跟伙伴的关系，这个方面看到的比例都是非常高的。相对于全球其他国家的比例，大中华区高管认为新技术促使他们重新审视业务格局。当全球有70%的高管认为要扩大结盟应对新竞争时，这样的情况在咱们国内基本上已经是超过88个百分比，甚至是往更高的方向走，所以这是业界共同要关注和实践的议题。

 

 

　　竞争的边界越来越模糊，这是在企业行业里面已经发生了。从整个企业举措里面，包括备战数字、全景洞察、空盘谋划、争先争优、避免出局，这是企业的最重要的举措或者是任务，也是从企业的高管和所有高管共同面临到的。但是往下走一层，今天主题是CIO的机会与挑战。现在我们可以看到在各行各业里面除了CIO身负科技、技术、IT变革挑战以外，其实有更多业务单位自己也开始积极的参与，甚至在内外部做工作，所谓的影子IT，这样的一个角色也存在于企业很多不同的业务单位、协作单位、市场单位里面。

 

 

　　从2013年总结了一下所有企业高管认为影响未来改变这个行业业态企业竞争的关键因素，外部因素。第一，2004年第一名是市场因素，非常重要。在2004、2008、2010年都是第一位重要因素，包括2013和2015年，但是从2013-2015年开始呈下降趋势，因为市场的界定已经变的越来越模糊。第二，人员的技能，2004、2006、2008年第二位，一直到了去年高管调研时变到第6位了。这并不代表人员不重要，而是说在今天外部竞争这么快速变动的环境里，一方面培养人员核心竞争能力，但一方面我们也要更积极、更开放的探讨如何运用外部合作伙伴和资源来增强整体能力。第三，技术。从2004年第6位一路攀升，全球高管一致认为这是改变游戏规则业态的最重要因素，所以科技技术改变整个业态已经不再是CIO单独要面临的议题，而是CEO、CFO、首席市场官都要面临到的议题。身为CIO在这样技术核心转轴里面，如何转动整个组织、企业的文化、领导力，去应对这样的问题，这是至关重要的。

 

　　在5000个调研里面，还有CIO调研里面，从市场的定位出发，我们先从客户参与受访的企业里面大概分成三类：创新领先者、一般的、市场追随者。企业定位本身其实没有对与错，这是企业的一个战略的考量，他的能力、市场以及他做出一个战略的决定。但是我们看一下，如果说在这样的市场定位里面，我们要看到不管是从营收、盈利连续三年是有成长的，在市场追随者里面大概占4个点，在中端是3个点，在领先端是18个点。如何引领业界改变业态同时间还能兼固获利以及成长，这样的企业在全球受访者里面只有4个点，我们称之为火炬型企业。这些企业一个最核心的差异化就是如何运用技术来改变，还有科技以及信息改变企业整体的竞争力以及获利能力。

 

 

　　从某种程度上，基本上我们看到三大特质。第一个特性，敏捷的创新与合作能力。第二个特性，CIO更主动的倾听客户，传统CIO是协助业务单位提供更多分析和洞察的工具以及技术。但是我们看到火炬型企业更多是倾听客户。第三特性，CIO本身目前面临的最大挑战，就刚刚讲的双元（创新能力+运营能力）的概念，怎么样又能够固本又能跟上新的发展。

 

　　基本上火炬型企业的CIO比起一般企业还有跟随企业，更多的是重视如何敏捷率先进入市场能力，其中包括应用开发能力、产品推出能力、基础架构配合新的业务应用以及需要的服务水平跟业务连续性打造的关键能力更敏捷。同样的一家公司要花两个月才能推出一个理财商品的上架，咱们只要花10天。第二块就是火炬型企业的CIO更知道如何运用外部的合作伙伴，这里面有应用、业务、技术架构的合作伙伴能够快速响应市场上的变化及业务单位的要求。在大部分的CIO访谈过程里面也提到了，在日新月异以及快速变化还有跨界的竞争上如果用外部的资源，不管是业界的咨询公司、代理、外包实施的厂商，都是很重要的，也包括新员工还有跟其他公司的合作，这都是一些重要的工具。包括自动化，机器人这边也开始变成很热的议题。

 

　　这里有一个案例。这家公司是现在全球第二大运动用品企业。他们开始在北京有很多点，他们在北京的店里有卖一个虚拟教练的东西，当运动手环把运动数据推送到APP以后，在后端做人机智能分析去主动的给他们的用户更多健身的建议，包括进食、休息、运动的建议。他更加敏捷，他寻求的是外部的和伙伴来做这样的事情，当然这不是打广告，我们只是提供这样一个案例让大家知道，CIO要面临的挑战，像这样一个企业里面可能面对的不是传统的运动用品而是做的是供应链、CRM，业务持续性，其他CIO面临的挑战，比如说李宁、361，这些企业在国内这样推的时候，应该怎么跟上、超越。

 

　　第二块关键能力谈的是如何更重视客户的反馈。我跟一些行业信息官做互动时，发现他们对于洞察客户的技术都是大拿，但是过去到现在有一个变化，就是现在更多的CIO会去主动关注分析出来的结果，并且主动提供给CEO、CFO、市场部等等，因为这是在CIO手上是第一手的，从被动支持者转为主动的创新者和发动者，我觉得这是一个我们看到全球的高管调研以及CIO调研里面一个很大的变化。坦白说还是有很多企业、高管、CIO他们对于市场的洞察在客户这一端的反馈注重程度还是可以做得更多一些的。在火炬型企业里的CIO经由客户反馈了解市场，主动的参与评估客户类型和市场区隔以及主动建立客户洞察新的交流渠道，这方面都是超出他们同行远远的比例。

 

　　最后要提的是拥抱新科技。未来科技变革加速的脚步只会越来越快，现在我也不能确保未来会发生什么情况，也不太能够确保未来是不是有好的工具和技能。其实很多客户也讲，我现在投资一个工具万一不能回收怎么办，一下子花这个资本性支出投入，但也许这个市场不是很清晰，我跟CFO拿预算时怎么用更弹性、更有说服力的角度来支持我所提出的要求。这个我想大家都非常理解，包括移动语音、互联网等，这是最主要的题目。其实这已经是进行时，但是绝大部分的企业家里面还是有大机、小机，还是有网络、存储、中间件，还是要去管事件。从传统的IOE环境转移到OpenStack环境，所有议题都在碰，火炬型企业CIO他们不管从如何使用新技术以及如何专注重塑和提供员工技能（不包括IT技能，包括数字化前台、数字化员工技能），这一类火炬型CIO能力比一般企业高非常多，所以数字化其实已经是企业整体的使命和任务。

 

 

　　今天CIO机遇与挑战分几个层次，第一个是做什么？更敏捷的企业文化和能力、集思广益的平台、合作关系、注重颠覆性创新。怎么做？关注客户的观点意见，主动的分享客户数据跟市场数据，给我们的其他高管以及跟CMO等高管展开密切合作以及必要行动，到底要做哪些必要行动，就是如何拥抱新科技、双元如何巩固，传统IT在双元或混合IT环境里面能够稳健快速的运营，这是一个共同的挑战。

 

　　关于CIO未来机遇和挑战。从CIO传统的角色定位、专业能力、业务洞察、合作关系甚至到财务管理所需要传统思维走到新思维这样的一个变化。所以我希望能够跟大家再次分享一下，并且用一些数据能够佐证，我们从全球的首席信息官高管得到的反馈。但更重要的是希望通过这个平台听听各位给我们做更多的讨论和分享。谢谢！