在带领企业变革的道路上，CIO除了跟CEO共担重任之外，无疑还扮演着开路先锋的角色。特别是那些刚刚履行CIO的人，面临的挑战和压力尤其巨大——从一开始，他们就必须向各方证明：自己具备全面驾驭和领导数字化转型的能力，能够快速构建并交付数字化的产品与服务，同时解决各种现有问题，弥补差距。新任CIO必须在短时间内证明，自己正是企业需要的那位创造转型胜机的人。

　　本文针对新任IT领导者面临的一些重要挑战进行了深入研究，提出新任CIO需要迅速了解企业现状、积极成为创新方案的设计师、拥抱“伙伴经济”，并且组建一支有活力的一流IT团队，才能在企业技术变革大潮中引领风骚。

　　数字化创新带来明显的不确定性，这是“结构性”的，它将彻底颠覆原有市场格局，进一步模糊行业界限。这意味着，CIO要想胜任工作，应该主动出击、创造变革，明确自身定位，并且找准机会施加影响。数字世界，惟快不破。数字化进程不仅使创新速度变得越来越快，而且公司领导者和消费者的期望也越来越高，为了应对这些挑战，CIO需要启动“多速率”工作模式。IT部门除负责日常工作之外，还要帮助企业快速推出数字化产品与服务。在多种速率的IT环境中运作正迅速成为一种新常态，其特征是“一切都变得不再稳定”。

　　在新形势下，CIO成为跟时间赛跑的人。新任CIO需要干出成绩的时间只有90至120天，若第一年未能交出一份满意的答卷，势必会严重影响其后面的任期，况且这一职位的任期原本就比其他C级领导要短暂。

　　CIO表现优异必然会赢得相应的回报。84%的CIO任期已超3年，这些成功者具有三个共同特质：一是能以合理的成本构建稳定的IT架构；二是具备高度的敏捷性，特别是在飞速变化的业务和技术环境中能够以变应变，求胜于未知；三是善于培育创新文化，为相关创新计划提供必要的IT支持。

　　值得注意的是，即使是成功的CIO，其管辖领地也在不断缩小。在数字化世界中，所有业务部门的领导都认为自己而不是IT部门，是创新的推动者。仅有34%的高管认为未来两年IT部门是主要创新力量，而两年前这一比例则高达71%。可以预计的是，在未来几年中，CDO（首席数字官）极有可能同CIO就监督和管理信息技术的权限展开激烈竞争。重重挑战意味着巨大机遇。杰出的CIO可以在变革中发挥前所未有的影响力，将自己的部门化身数字化引擎。那么，数字时代的CIO到底需要具备哪些特征和能力？该岗位的成功标志是什么？CIO如何才能在确保原有系统性能的同时，不断追求创新，并为企业注入敏捷性？

　　01  了解企业数字化需求

　　当下，数字化浪潮已是大势所趋，这给CIO扩大在企业中的影响力创造了绝佳机遇。其中最明显的两种变化是：IT部门职能从“确保系统正常运行”转向“如何成为真正的战略伙伴”；CIO也从业务高管跻身决策高管。

　　兼顾业务与技术。对企业而言，商业战略与技术战略之间已经没有严格的区分。企业领导者接受并拥抱这种融合，这意味着企业高管在兼具商业头脑和客户导向的同时，还要能够精通技术。有鉴于此，新任CIO应当迅速摸清本企业的战略、挑战和财务情况，以及当前的业务状况和未来的趋势。

　　着眼业内，放眼业外。上任伊始，新任CIO应当深入研究行业动态，了解合作伙伴和竞争对手利用技术推动数字化进程的情况。此外，对其他行业的研究也将有利于CIO知晓：在不断变化、边界全无的生态系统中还将出现哪些参与者，并准备与之展开合作。81%的技术和业务领导都认为，随着不同行业被各类平台重塑为互联互通的生态系统，未来的行业界限将非常模糊；而75%的受访者表示，下一代技术平台会由行业而不是技术领袖所指挥。

　　深入探索。新任CIO应抓住履新最初两个月的机会，剖析企业文化以及企业对IT部门的看法。他们需要采取正式行动，收集有关现状的重要信息，为后续制定切实可行的数字技术规划奠定基础。另外，他们还可通过由数据驱动的方法，为IT绩效设立基准线，从而使IT部门在未来发展过程中展现出切实成效。

　　02  成为企业创新设计师

　　每一名新任高管都有机会树立自身“形象”，而这一形象最好能够与企业方方面面合拍。这种形象非常重要，尤其要与董事会、执行高管团队形成共鸣，这会为新任CIO未来的工作铺平道路。对CIO而言，职务“形象”的重要组成部分之一就是担纲“创新设计师”的角色。下面，本文就如何让自身立于变革中心，为大家提供一些建议。

　　明确高层利益相关方的需求与高层领导交流，了解企业的经营战略和要务、价值驱动因素、重要业务客户以及技术期望。这些会谈能够影响并推动企业愿景构建，使之更为着眼未来、雄心勃勃。企业愿景需要涵盖业务和IT两方面，同时具有潜在的颠覆性和激励性，推动创新并直接影响企业的财务表现。IT团队应当利用这些洞见来建立短期计划，以此展示自身有能力引领企业变革。

　　建立并保持发展势头，展示价值新任CIO要通过与少数企业伙伴间的合作迅速做出成绩，以此有效地展示价值，并为更大规模的行动计划赢取支持。上任3至4个月以后，CIO应当已能够很好地维持发展势头。与其他部门联手制定和实施短期项目，可以展示出IT部门优化技术投资的能力及意愿。

　　从理想愿景向务实计划转变新任CIO与业务同行的交流应重点围绕可执行的战略和可衡量的成果而展开。随着IT转型方案开始成形，权责划分和决策架构也逐步明确。证明自身团队有能力快速决策和迅速执行，有助于IT团队的定位，即帮助企业履行承诺。

　　03  拥抱“伙伴经济”

　　领先企业正在从"惟我经济"转向"伙伴经济"，探索数字化业务、客户和协作网络，以一种以往绝不可能实现的方式构造体验和成果。"伙伴经济"也为CIO提供了行动的参考，他们最好也能采取相同举措，因为成功并非单单取决于IT运营及对其的管控能力，还取决于自己能否在企业内外日新月异的数字化生态系统中发挥协作力量。本文就此提出三条具体建议。

　　寻找数字化盟友并携手共赢。在上任的前几周里，CIO应当与那些最精通技术的高管进行沟通，无需拘泥于他们的职务及企业内部的报告架构。比如，公司是否设立了CDO一职？CDO是指首席数字官，还是首席数据官？CMO（首席营销官）是否觉得自己是技术大拿？战略负责人是否深刻了解混合云对提高企业灵活性的意义？通过广泛了解和深入沟通，在4个月时间内，新任CIO将能发现企业中哪些人是"天生的盟友"，而哪些人还需进一步劝说疏导。

　　证明你在业务上值得信赖。除了找出懂技术的盟友，CIO还要为业务讨论做好准备。他们应当成为最广泛意义上的企业领导者：描绘愿景、促进变革、勇于创新、构建能力。CIO需要做好准备，将对话延伸到优化成本和精简流程以外的领域，从而积极推动创新及营收增长。在数字化时代，不管是CIO还是其他C级领导，都不应只是自己领域的领头人，还应是企业业务的行家里手。以CIO为例，他们若是无法迅速证明自己对业务走向了如指掌，他们的工作将很难开展。

　　沟通、交流、再交流。越是变化的世界，越需要深入有效的沟通。新任CIO必须是出色的沟通者，并随时发挥上乘的沟通技能。他们应当善于倾听，并以饱满的激情来表述复杂的数字化理念，利用各种演讲技巧来激励、动员各利益相关方。优秀的CIO会在IT和业务部门之间建立起双向交流的渠道。

　　04  与IT团队共进退

　　优秀的IT团队是CIO胜任工作的得力助手，不仅对CIO的个人能力起到补充作用，还协助其实施企业战略议程。新任CIO应该在短时间内组建一支坚强可靠的IT队伍，这意味着CIO要在评估现有人员资质的同时，留意寻找顶级人才。

　　组建“梦之队”。新任CIO必须在两个月之内甚至更短时间，清楚掌握团队的整体能力以及成员们的个人才能。一支强大的团队不仅要有帮助推动数字化议程的IT领导者，还要有负责技术把控的专家。另外，团队中还要拥有具备商业思维者——包括企业架构师、数据科学家、云设施专家，以及软件型网络专家，这些人员也非常重要。

　　并非所有人都能认同新的IT议程。因此，问题的关键在于了解哪些人已与你处于统一战线、哪些人还要沟通和说服、而哪些人不宜更进一步沟通。成功的CIO应当行动迅速而果敢，立即开展必须进行的变革、招募新的人才，并吸纳新的理念，绝不能贻误良机。

　　打造团队成员多种技能。正如新任CIO要兼具业务和技术素质，强大的团队也应包括IT专家以外的各种人才。团队成员应当认同企业敏捷性理念，并为决策流程带来新的视角。要组建这样的团队，CIO必须通过团队重组来使之承担起相应的风险（非传统IT风险），对明智合理的尝试予以奖励，对失败不要不加甄别地惩罚。此外，企业需要投资新的职业发展路径和技术能力，这也有助培育适宜的IT文化并吸引人才加盟。

　　挖到新的顶级人才。IT部门成员的组成不要固步自封，还要放眼四海。在合作伙伴、咨询机构、竞争对手、自由职业者乃至众包服务所构成的广阔外部网络中，也能找到合适的能力支持。加强于IT领域以外的各方协作，将有利于借助合作伙伴的战略能力，从而推动创新与战略执行。这种人才网络正是成功的标志之一：埃森哲卓越绩效IT研究显示，每5家卓越IT绩效企业中就有一家建立了全面的外包战略，以此实现重要合作方与业务优先事项的协调统一，这一比例是其他企业的3倍还多。

　　我们这个时代正在面临着前所未有的挑战：不确定性远超过去任何时期。在企业向数字化转型的大变革时代，既给CIO造成了全新挑战，也蕴藏着巨大机遇。CIO尤其是新任CIO必须面对这些艰难的抉择，带领企业突破重重障碍，在转型过程中，主动出击、识别不确定性、引领创新、组建队伍、构建同盟网络，尽快实现数字化变革目标。

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