CIO需要肩负制订公司信息化战略、引领信息化实践的使命，如没有好奇心，不能时刻洞察瞬息万变的新模式、新技术、新科技、新实践，就无法为企业的信息化引领正确方向并达成既定目标，就很容易被社会和企业淘汰。

 

　　我服务过的中粮可口可乐饮料有限公司、中国食品有限公司和万达主题娱乐文化有限公司就是在激烈的竞争中秉承创新的企业价值观，高速健康发展，成为行业翘楚的企业。它们的成功和企业领导人对产业内外的高度“好奇心”有很大关系。作为支撑企业发展的信息化部门的负责人，好奇心不仅要同频，还要在技术与商业的结合方面前置一个身位。

 

　　这些公司信息化建设的一个个重要里程碑，从简陋、无序、分散到标准、集成、体系化，“保持好奇心”一直引领我和团队破旧立新，破茧成蝶，为公司的发展带来更多价值。以下是信息化、移动化、数字化的实战案例，希望对同仁们有所参考。

 

 

 

　　2002年底，我入职中粮可口可乐负责销售资讯工作，本以为作为中粮与可口可乐两个500强公司的合资公司，资讯系统应该很完善，但入职后才发现合资公司才成立2年多，仅仅有一个销售结算系统，每天的销量数据还是通过传真发到总部，我部门的主要工作就是天天忙于督促各地发来销售数字，汇总呈报。有时由于故障，下班时还不能收齐几个区域的销售数字。我当时做的第一个项目是与资讯部一起，经过4个多月的设计和开发，上线SIS（Sales Information System）系统，变收取销售数据为总部每日定时向系统内外发布销售日报，及时、快捷的销售日报为总部、装瓶厂管理层提供第一手的销售资讯，这个小小的第一步为当时的CEO Mr.David Brooks赢得了来自亚特兰大可口可乐总部的好评。2003～2005年，设计、实施并推动中粮可口可乐BI系统“Margin Minder”的上线和推广，通过近两年的时间，使“Margin Minder”成为公司核心运营分析工具，推动业务精细化管理。

 

 

　　2007年5月～2011年1月，历时45个月，设计、实施并推广中粮可口可乐ERP项目，梳理、标准化集团流程118个，在总部、装瓶厂、营业所落地，推动公司的标准化管理，降低了运营风险并提升了效率；将BASIS的灵活定价和ERP的系统集成有机地集合起来，成为业界SOA（Service-Oriented Architecture）的典型案例；较平滑地进行了变革管理，总结出具有中粮可口可乐特色的ERP上线九步法，项目入选IBM全球最佳案例。

 

　　2011年8月～2012年2月，历时7个月，设计、实施中国食品ERP+CRM业务变革项目——I506项目。在董事总经理栾秀菊女士和总部管理层的指导下，在各地管理层和总部、大区、工厂数千同事的支持下，实现中国食品销售事业部管理到区域制管理的变革，全面疏理组织架构、业务流程和主数据，整合、集成、优化业务流程160支，培训用户近2000人，通过系统落地业务变革。同时，在技术系统上实现多级自动结算，提升运作效率；实现SAPCRM和中国食品BPM系统的集成，全面加强促销费用管理的效能和效率。

 

　　I506项目使中国食品集团总部的要求真正在业务一线得到贯彻，推动中国食品资源布局更为合理和优化，提升了对上下游的议价能力和品牌价值，为中国食品能够承载更多中粮产品的销售，为实现中国食品作为中粮集团“全产业链”大平台的出口功能奠定资讯系统基础。同时，为今后中国食品建立更完善、更高效、更智慧的资讯系统做好准备。I506项目因“难度大、时间紧、范围广、变化多、流程多、涉及人员多”六个显著特点，入选IBM全球企业咨询服务部、IBM商业价值研究院最佳案例，成为“新国企”业务变革的行业最佳实践。

 

　　2015年下半年，我负责实施集团CRM项目，包括主数据、订单定价、促销管理、客户服务、冷饮设备和ODP六个模块。在新的SAPCRM系统中，客户资料、线路资料、冷饮设备等主数据都实现了CRM和ERP的同步，订单和定价功能取代了BASIS系统，在订单中自动计算即时活动和返利发放，实时控制市场费用和销售费用，通过返利池动态反映客户返利发放情况。并支持对促销、返利的延期、冻结、关闭和调整；促销管理利用CRMTPM实现了价格管理和市场费用管理，可以进一步分析客户的投入产出比例；冷饮设备模块通过新的装机、拆机流程，将CRM、MCM、BPM、ESSS、ESB、ECC、SMS七大系统无缝链接，极大地方便了业务人员的操作；客服系统取代了使用10多年的快鱼系统，把咨询、投诉、报修、回访等流程植入CRM系统中，客户资料的修改和创建在MCM中进行并自动进入BPM审批，DSS订单的处理也从BASIS系统切换至CRM系统。CRM项目的最大特点，一是用业界先进的SAPCRM取代了BASIS系统并进一步完善，二是和中粮可口可乐的各个资讯系统之间实现了集成和数据的互动。

 

 

　　除ERP外，BPM是企业管理中用户量最多、使用最频繁、管理层最关注的系统，中国食品和中粮可口可乐采用了行业成熟的产品并基于公司的管理要求，进行了大量的自定义开发，有力地支撑了业务实践和管理变革，公司的销售、市场、财务、供应链、采购、人力资源管理、行政等核心流程均通过BPM数字化实现，与SAPERP、CRM、HR、移动商务等系统打通，实现了管理的全程数字化。

 

　　2012年，设计、实施的DMS（Distributor Management System，经销商管理）系统，安装的经销商数量已达到500多家。为进一步管理产品的渠道库存、分析经销商分销能力、可控售点及价值链提供及时、全面的数据依据，协助制定品牌分销策略和监控业务执行状况。2013年，DMS项目组继续推动经销商数据提报率、准确性，并建立、优化分析报表体系。

 

　　事实上，任何一个企业都不是孤岛，今天业务流程的改善必须依赖于其他企业或组织的参与。AMR在一份报告中指出，企业为了保持或提高创新能力，就必须和它价值链上的所有成员进行有效的协同。2014年，中国食品PLM系统的上线，为我们建立了一个集成、协同的环境，在产品生命周期中连接所有利益相关者。系统通过产品组合管理（Portfolio Management），为公司业务筛选出合适的新产品项目，再利用Stage-gate系统来保证此项目正确的执行。透过系统，把新品上线流程的“4个阶段、8个步骤、7道门卡”通过系统实现。集中管理所有研发项目的相关数据和产出文件，明确各关口审批原则，实时追踪各研发项目的进度。

 

 

 

　　中粮可口可乐多年经营形成的精细化管控模式和庞大的业务终端网点数量对管理系统的支撑能力提出了很高的要求。从2009年起，公司逐步建立起移动营销管理平台（MobileCustomerManagement系统，简称MCM），经过多年的优化与创新，目前已成为中粮可口可乐销售体系业务管理和人员管理的重要工具。MCM系统已经全面支持中粮可口可乐所辖区域内所有装瓶厂和地区的销售业务，不仅仅满足在零售及终端管理上的多样化需求，而且也满足多种使用场景内上万用户的日常业务工作要求。移动工具的使用，极大地提升了销售人员的工作效率，也实现了前端业务透明化、规范化管理。通过MCM一体化移动营销管理平台，销售体系提高了对销售业务的前置性指导、过程监控和后续分析改善；在集团信息化层面上，MCM移动营销管理平台和集团SAPERP、CRM等系统实现了全面集成，从而形成集团核心业务流程端到端的一体化。

 

 

　　进入万达，你会发现邮件的使用频率很低，取而代之的是万信。大家的沟通方便而快捷，适应万达集团高速发展、企业组织架构不断改变的模式。2015年5月，由万达集团自主研发的即时通讯产品“万信”全面推广使用。万信速度快、功能全，全面支持手机移动办公，有效提升员工工作效率和沟通体验。同年11月，推出万信电脑版，通过万信客户端，员工之间可以更方便地进行沟通交流，软件还支持文件传输功能，发送各种文件更方便，有利于提高办公效率。

 

 

　　业内流传着这样一种说法：七分原料，三分酿造。葡萄酒酿造是一项传统工艺，但高效生产、酿造、贮存也需要科技的支撑。同时，葡萄酒SKU多，销售渠道多、价格管理难度大。长城葡萄酒作为中粮集团旗下的驰名品牌，在2013～2015年期间，敢为天下先，与西门子合作，改变葡萄酒酿造的传统方式，实现从田园到餐桌的数字化全覆盖。

 

 

　　酒厂利用气象观测站来收集关于土壤养分、湿度和温度等关键数据。农场技术人员使用APP记录着园内施药的情况。这些信息都会导入MES平台，技术人员据此针对每个品系的葡萄树创建档案，分析葡萄树的生长状况和受到病虫害侵染的可能性。可以依靠历史数据进行分析，而非仅仅依赖经验来管理葡萄园。这样方便做出更好的决策，更好地应对天气变化和病虫侵害，收获更优质的葡萄。

 

 

　　酿酒包含一系列复杂甚至定制化的工艺流程，比如压榨、发酵、熟成、换桶、样品测试和灌装。因此，对于这个复杂的劳动密集行业来说，难免有时会埋下忙中出错的隐患。如今，整个流程正变得流畅有序。酿酒师通过MES平台，向操作人员提供明确的工作流程和工艺步骤的指示，以避免错漏。生产线上的操作员只需要做好自己负责的工序，不用在不同工序之间往返穿梭，传递不同的生产指令和数据。生产、质检等数据在整个生产链中有序流动。从发酵到不锈钢酒罐熟成，再到橡木桶转桶，可能要经过10道以上的工序。通过MES系统的数据追溯功能，可确定哪名工人在哪个工艺步骤使用了何种酒罐。在酿酒厂，随着更多自动化硬件和传感器的安装，效率和质量会得到不断提高，信息化系统能进一步使控制层和运营管理层之间的信息连接更有效。

 

 

　　物理防伪与信息防伪相结合，通过云追溯平台的实施，将每一瓶酒的全程质量信息（原料、酿造、环境、包装、物流、零售等）可视化，使造假者无法模拟出产品全生命周期的信息，从而达到防伪的目的。规范销售渠道数据采集，借助物联网技术，实现产品的防窜货管理，借助云追溯平台强大的统计分析功能，实现窜货预警。在产品流通的过程中，将RDC及经销商的产品流向信息及时采集并回传到云追溯平台，实现对产品流向的实时跟踪。方便快捷了解RDC、经销商的库存及销售数据，及时了解产品在流通渠道内的分布。

 

 

 

　　随着企业逐步迈入不断发展的数字化时代，当今首席信息官（CIO）已逐渐被推到前线并深度涉足企业的各项业务。由于企业力争将技术作为各方面的关键创新动因，CIO中的“I”不再仅仅代表“信息（Information）”的意思。对于那些想要在当今快速发展的技术环境中获得成功的企业来说，CIO必须在多方面采取行动。他们必须为云和移动计算已成为主流做好准备，并对大数据的激增进行管理，他们还需要考虑将新的情景感知层面作为其分析服务的一部分。

 

 

　　这意味着要想在这个新世界中保持领先，CIO中的“I”必须要体现“诠释”（Interpretation）、“提升”（Improvement）、“互联”（Interconnected）、洞察（Insight）和防“入侵”（Invasion）这五层意境。

 

　　（1）首席诠释官。企业需要新一代优化分析基础设施以对多来源的大数据进行实时分析，使其相关联、可量化并可操作。

 

　　（2）首席提升官。云计算能帮助企业充分利用最新的硬件、软件和服务来满足当前的需求，无论它们变化有多迅速。不能在这些平台上运行的传统应用有可能变得过时，这意味着制定现代化方案成为当务之急。

 

　　（3）首席互联官。将移动应用和云进行整合，将成为企业架构的关键部分，这可以帮助企业满足信息应用需求，使其能够迅速创建全新服务和业务模式，从而与客户进行互动。

 

　　（4）首席洞察官。在如此变化多端、快速发展的IT环境中，当今CIO的职责需要洞察或直觉，以预测未来。他们必须预测未来一年的趋势并在整个企业相应地分配IT资源。

 

　　（5）首席防入侵官。今后网络犯罪的强度和复杂性与日俱增，这将耗费企业大量的时间和预算，甚至其声誉都有可能受到损害。要想降低风险，CIO必须主动出击，并提供跨整个企业的响应能力：在系统生命周期之初就将安全工作融入每个流程或服务，而不是事后才试图保护系统；利用具体情景中提供的多来源的安全情报，检测威胁，防患于未然；保护企业日常运营所依赖的关键业务服务，例如电子商务、供应链或信息系统。