为了有效地支持当今IT背景下的企业发展战略，首席信息官们必须采用新的IT战略规划方法，这些战略规划应比过去几年更加以业务来驱动，更加灵活，并且可以经常重新审视。
在数字化转型的时代，IT的角色在企业发展战略的制定和执行工作中起着重要作用。但随着商业和技术变革的步伐加快，过去一些静态、僵化和脱节的IT战略规划方法已跟不上变化的步伐。
这并不是说首席信息官们应该完全忽略IT战略规划，而是恰恰相反。制定和执行一条与企业发展一致的IT路线图比以往任何时候都重要。贝宝公司（PayPal）首席信息官布拉德·斯特洛克（Brad Strock）表示：“鉴于技术在每项企业中的重要性日益增加，那么技术组织必须有明确的战略方向和重点工作，这些工作要与企业发展战略密切相关。”
然而，根据高德纳公司（Gartner）《2017年首席信息官调查》，只有29%的IT主管表示，他们的组织在IT战略和规划方面是有效或非常有效的。更少数（23%）IT主管认为其组织在企业发展战略和规划是有效或非常有效的。福雷斯特研究公司（Forrester Research）副总裁兼首席分析师奈杰尔·芬威克（Nigel Fenwick）说：“IT主管面临的最大挑战是首席信息官是否对企业发展战略感到满意，并且可以围绕这一战略开展引导和讨论。首席信息官必须对商业手段有很深的认识，才能领导和推动企业营收。”
专家和首席信息官们都认为，有效的IT战略始于具有丰富IT知识背景的企业发展战略。首席信息官必须密切参与到创建这些文档和其他相关工作中，以引导企业该做什么，为什么需要这样做，以及如何完成这些工作。只有这样，IT主管才能制定自己的工作计划来支持企业发展战略。芬威克说：“这个计划是关于应该在哪里进行投资以及公司需要具备何种能力（例如人员、合作伙伴、流程和必要的机制）才能完成这一战略。”
当工作成功完成后，IT战略规划可以成为一个强有力的工具，使公司能够实现核心业务目标和成果。但首席信息官必须愿意采用新的方法来规划，这一规划应更多地以商业来驱动，并且更灵活和可以更频繁地进行重新审视。不幸的是，芬威克说，战略规划实践往往发展缓慢。但当今的IT主管的时间很紧迫。
以下是目前制定有效IT战略规划的一些最新最佳范例。
从企业发展战略开始
IT战略规划必须深深扎根于企业战略规划期。例如，如果企业发展战略是侧重于数字化转型，那么IT必须推测出这对于现有架构、运营流程、技能、采购、管理和企业文化的意义。对于IT资深人士（UnityPoint Health公司的首席信息官）劳拉·史密斯（Laura Smith）来说，（拥有30,000名员工医疗保障系统的）IT战略规划的重点是帮助组织实现基于质量而不是服务数量进行报销。因此，她的计划路线图包括最大限度地进行报销，改变IT部门的文化，以更有效地服务于组织，并使客户和其他利益相关方更直接地参与大规模的技术变革。
最好的IT规划不再仅仅是削减所需的金融投资或实施一批技术项目。而是，它是对实现企业目标所需的变革进行评估。贝宝公司（Paypal）的斯特洛克（Strock）表示：“财务支持仍然很重要，但还是要以企业发展战略为起点。必须对规划的业务和客户层面更加关注。”
ServiceNow公司的首席技术官克里斯·贝迪（Chris Bedi）说，企业发展战略和技术战略之间的界限已经消失了。“他们完全是一回事。”芬威克甚至建议不要将IT战略与企业发展战略分离开来，而倾向于将特定的IT组成部分称为操作计划。
对规划过程进行设计
首先，IT主管应制定计划来设计这一规划。高德纳公司（Gartner）建议创建一个“明确和切实可行”的流程来制定战略规划，可以使用任何现有或之前使用过的规划作为起点。
快速制定战略
虽然IT战略规划很重要，但花费过多时间来制定战略也是很危险的。
贝迪说：“我更倾向于快速制定一个基本正确的战略，而不是缓慢地制定一个完美的战略。” “我不认为花数周时间会产生神奇的效果，关键在于要经过深思熟虑，与商业成果相关联，并应避免渐进模式。”
高德纳公司倡导迅速且侧重战略规划的制定，以防止失去重点、范围蔓延或货币贬值和相关性变弱。
侧重于中期规划
鉴于当今技术和企业的快速转型，长期路线图仍然有他们存在的意义，但已经大打折扣了。虽然IT主管必须确保他们的选择具有足够的灵活性，以适应长期的技术变革，但IT战略规划应主要着眼于中期，通常是指未来的12至18个月。这也可以在更短的时间内解决两至三年和五年以上的规划。
斯特洛克说：“5年以上的规划应该会迫使你更宽泛地思考未来，而不是渐进式的改进。”无论IT主管决定其规划时间长短，他们都应该明确区分规划的战术执行工作、中期战略和长期目标。
确定关键组成部分
有效的IT规划应包括人员、员工配置、合作伙伴关系、组织结构变化和实现商业成果所需的管理工作等相关信息。它还包括投资组合路线图、时间表、目标，以及风险和其他问题的商讨。
贝迪表示：“一个不全面的、缺乏明确目标的和没有时间表的战略，并不是一个战略。”他补充道，如果IT主管在其中一个领域遇到困难，不应该推迟IT战略规划。“人们总是可以通过不断工作，来填补一个特定的差距。”
建立衡量成功的标准
最好的IT战略规划应包括制定衡量成功的标准，这样随着时间的推移，可以标记所取得的进展。然而，在当今由技术驱动的市场环境中，这些衡量指标不应该过多关注于IT领域过去可能用作（输入或输出）的指标，而应更多地关注实际的商业成果。斯特洛克说：“明确的和基于成果的关键绩效指标（KPI）至关重要。确保与企业发展战略紧密结合是非常重要的。”
这些关键绩效指标应至少每月进行一次考核并形成报告，但有些指标则应更频繁地考核。 “如果没有明确的和可衡量的目标以及对目标的衡量方法，那么一个战略很快就会沦为一些漂亮的图表，并被归档，”贝迪说。“我认为，在战略的整个周期中要始终进行指标考核，这是至关重要的。如果需要的话，确保有人来跟踪规划执行情况，并可以进行纠正。”
指导原则应与企业愿景紧密相关
许多IT主管都有一套指导原则或指导IT决策的其他解释。芬威克说，这些指导原则应该与企业的整体愿景紧密相关。斯特洛克称这些指导原则是战略支柱和基础。但首席信息官应该避免频繁地使用这些老套的解释。贝迪说：“我很多次看到，部门工作任务说明的内容具有很大的通用性，以至于其毫无用处。如果你想要清晰陈述一个目标，那就试着让它能够激发你去行动或足够清晰。”
制定规划的频率应与企业的发展节奏保持一致
大多数IT组织每年至少会制定一个完整的IT战略规划，但是快速变化的商业环境要求大多数组织应更频繁地来更新他们的方法。最好的经验法则是将制定IT规划的频率调整到与企业发展节奏一致。对于大多数公司来说，（至少）每季度更新其方法将是最有意义的。例如，在以消费者为中心的企业中，IT主管希望更频繁地做出改变。芬威克说：“每当IT方面做出新的选择，都会对制定的规划产生影响。你必须重新评估你最初的设想是否仍然有效。在过去，很多公司并没有这样做。”
最终，即使在审查规划过程中发生很大变化，并需要采取必要的工作来制定一个周全的IT战略规划，但也使我们受益匪浅。贝迪说：“制定最终战略的过程有时比实际的战略本身更有价值。这会迫使IT和非IT领导团队来考虑数字化在更长时间范畴产生的影响，并回答一些棘手的问题。”
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责编：houlimin
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