符合战略发展的组织能力是集团战略、商业模式，成为落地的根本保障。各物业公司CEO/CHO也越来越意识到，组织能力必须要适配快速扩张的物业集团的发展。在如今数字化、智能化的时代，物业集团应如何建设自己的组织能力？如何敏捷应对从传统基础性物业企业定位到智慧城市方面？
作者，达布将分析近五年来，我国成功企业的组织能力核心演变升级，研究组织能力变革的重要因素，希望能够为社会上物业服务/智慧城市类全国性集团化企业建设组织能力提供具有借鉴价值的框架。
组织能力变革的驱动力是什么？从信息经济学的角度看，组织能力的变革取决于信息流在组织中传递的效率和成本。数字化技术对信息在物业集团中传导的效率和成本起到至关重要作用，为了实现信息流传递效率的提升，物业集团雨后春笋般纷纷调整组织架构，以实现体系化的组织能力与物业集团战略的一致性。从业务变迁视觉，可以将物业集团组织能力的变革划分为三个阶段。
阶段一：基础物业时期
基础物业时期由于基础物业集团缺乏与业主的触达渠道，因此物业集团的服务通常以大规模、标准化为特征，服务功能单一，通过提升效率达到规模经济。
在这种业务战略环境下，物业公司的组织管理主张以标准化体系顶替经验管理。特点是可量化、可衡量、可复制，在工作中高度追求标准流程，尽可能地剔除“人”的主观性和非标准化工作。
因此，在科学管理思想的指导下，物业公司的组织架构以金字塔式的组织为主，强调自上而下对工作流的管控，员工是物业集团组织中的一个螺丝钉，个体价值容易被忽略，物业集团看重员工的执行力。
在工作上核心思想是控制和执行，往往以完成工作的动作为单位进行切分，使员工尽量重复标准化的动作以提高熟练程度，提升工作效率。这一时期的物业集团，通常倾向于在营销领域投入较大的资源，倡导六西格玛、ISO9000等质量管理都是基础物业服务领域比较典型的管理方法和工具。
阶段二：大物业时期
物业公司频频上市，这一阶段大约是2015~2020年。这一时期，物业集团提供专业化且综合化的服务，大物业时代的技术特征是互联网、大数据及移动化普及，各类智能化产品雨后春笋般的显现，对员工的个人能力提出了更多元的要求，过去的“I型人才”逐步被替换成“T型人才”。从第一时期金字塔式以控制为目标的组织，不再适应新的发展需要。物业集团组织需要以更灵活的方式运作，扁平化、矩阵式的组织开始逐渐被物业集团采用，组织从中心化向区域中心化转变。
组织能力从高效执行开始向敏捷过渡。物业集团通过数智化能够更广泛地触达业主，能够为业主提供更加个性化的服务，甚至是综合的解决方案。这使得组织上的员工个体价值开始显现。
这时期，物业集团的CIO们敏锐的发现，对流程的管理出现了明显变化，即流程管理不仅以效率为目标，而更关注如何实现业务间协同。如矩阵式组织中，职能部门就可以和不同的业务部门发生协作，而不能再像流水线那样强调前后顺序。
物业集团定位更多是大物业服务时代综合解决方案提供商，此时组织结构是非常典型的矩阵式结构。原本的直线式管理，使管理者面对庞大的下属管理负担越来越重，部门之间的协调也很困难。而通过矩阵式的组织结构，上述问题得到了妥善的解决，并有力地支撑公司的战略转变和落地实施。产业板块对服务产品的定位和销售实行统一管理，自主经营统一核算，显著调动了物业集团员工的积极性。
这种矩阵式去中心化趋势，使得过去依靠资源和规模经济获得竞争优势的物业集团，在新的时代面临新经济业态的强力挑战。既不能像咨询公司一样灵活支配人力资源，也不能金字塔组织形式版集中管控。沟通成本、职责划分逐渐成为管理短板。物业集团也很难依靠几项传统产品或者规模经济长期保持竞争优势。因此物业集团需要更加灵活的竞争战略，而组织能力自然也要做出相应的调整。
阶段三：智慧城市时期
现在，移动互联网开始进入5G时代，IOT应用具有更多业主触达场景、消费领域快速膨胀，智慧城市类物业集团带来数据量和数据维度的极大丰富。这使得物业集团可以进行大规模精细化的数据匹配，最大程度避免数据使用中的浪费。这一时期的技术呈现出移动化和智能化的特点。
面对快速变革中的市场宏观环境和业主更加个性化和多变的需求，智能时代需要物业集团更快速地进行战略、服务产品和组织的迭代，因此队组织的敏捷与弹性、模块化、即插即用、个体价值尤其重要。随着数字技术的不断升级，组织的流程可以实现更为精细化的拆分，呈现模块化的趋势，组织的功能像乐高积木一样即插即用。
数字技术，大大扩展了企业端和业主端接触渠道，网络效应以指数形式放大少数核心员工的价值。因此，智慧城市阶段的组织强调对内部员工赋能，组织决策的权力和责任，向业务一线倾斜。组织的敏捷程度提高，前台、中台、后台的业务模式受到物业集团的青睐，智慧城市型物业集团既能利用灵活的前台实现快速的服务产品迭代，又可以通过业务中台发挥数字化的复用作用，实现规模化范围经济；后台则服务整个公司的运营，以规模经济降低运营成本。
作者，达布利用行业浅薄的认识及其他行业和平台化企业的见解设计出智能化（智慧城市服务商）时代该如何应对市场变化而“臆测”出组织架构，望能给众多同行抛砖引玉。
智慧城市综合性服务集团按照数字化时代的要求对公司治理体系进行优化，如下。
该组织管理有显著创新。成立了五大运营板块，各业务板块是面向客户的端到端的运营责任中心，根据不同客户群体的商业规律和经营特点，提供专业定制的智慧城市综合解决方案。一个业务板块通常包括营销、销售和服务的管理几大职能，能够完整地提供整套服务。
智慧城市类物业集团，我么需要什么样的组织能力？
进入2021年，智慧城市集团外部环境发生了新的变化。物业在面对剧变的外部经济、社会环境时，也拥有利用New IT快速成长，弯道超车的机遇。在这样一个时代，物业集团应如何打造自己的组织能力，以塑造竞争优势？作者，达布提出以下三点建议。
首先是KPI+OKR融合思想
近几年，尽管强调组织的敏捷成为物业集团的共识，但实践中，物业集团并未完全抛弃科层制，甚至当一些看似非常敏捷的科技物业集团在规模扩大之后，组织形态反而向科层制做出一定的调整。这是因为组织的敏捷，除了需要具备快速行动和应变的能力外，还需要一个高度稳定的平台、完善的结构和流程。对于大型物业集团而言，真正的组织敏捷是既要追求速度，又要重视物业集团的稳定发展。所以，很多互联网物业集团实行扁平化组织与数字化管控相结合的管理方式。
其次是变革智慧城市行业价值链能力。
在基础物业时代，一般价值链的上游和下游，即项目服务是利润中心。但是，智能化时代，数字技术使物业集团能够实现大规模连接业主，从而倒逼行业价值链的重构，价值链的利润中心在向数据的连接中心转移。
最后是物业集团要思考怎样激活个体价值。
未来，随着信息共享程度提高，组织的边界会越来越模糊。在这种组织弱化带来个体价值提升的大趋势下，组织如何激发个人的创造性，如何为个人赋能，是物业集团管理者需要思考的问题。
●项目上的业务逐渐被数智技术所替代，业务团队逐渐显现减少的趋势
●某种时期开始科技团队规模开始大于业务团队，逐渐成为科技型城市服务企业
●再后期，AI将替代人力进行更少的人员参与业务发展，跨界科技融合成为必要
未来，我们面临高度未知的外部环境，物业集团的竞争态势更加复杂，物业集团的组织能力作为物业集团战略落地实施的保障，并扮演越来越重要的作用。物业集团如何建设自己的组织能力以实现对业务的有力支撑，将是每一位物业集团决策层需要迫切思考的问题。
作者简介：
李达布希拉图19年IT领域工作经验，工信部数据中心架构设计专家，中国石化与大唐集团基础架构专家成员。亲历主导并获奖项目有中国石化黑屏工厂，同仁堂数字化转型，华为智慧数据中心模型研发等标杆项目，擅长技术战略、产品规划、业务梳理、项目管理、组织建设、技术引进及优化、团队管理等领域。
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