以下是演讲全文：

 

　　周宁人：我是麦肯锡负责银行业务的合伙人，也是很多年一直跟我们银行业的同仁们一起工作和战斗，今天很振奋，咱们有金融科技产业和银行业的代表，我想利用这个机会给大家讲一讲金融科技如何改变银行业。我准备了三个小部分，第一个咱们不那么接地气，先回到整个全球银行业的大环境中，来看一看整个银行业面临的环境是怎么样，我们也看看西方的银行业即使比我们先行十年、二十年，也许人家面临的挑战也是我们马上要应对的。第二个，总结一下在银行业看到的金融科技带来的变革和对应的策略。最后通过一个小案例，和大家分享一下对中国银行(3.580, -0.04, -1.10%)业来讲怎么样应对这件事。

 

　　这份报告是去年30多个国家的主要银行共同撰写的报告，里面主要是针对咱们现在看到的全球银行的主要趋势，这6条也是我们看到的比较明显的趋势，尤其跟两年前相比。第一条大家都不陌生，金融科技冲击银行业，前几年非常明显，这两年慢慢好一些了，他自身规模化扩张都很有难度，现在越来越趋向和银行合作。第二类平台型企业的兴起真的对银行造成了很大的冲击，而且这个冲击没有完全被释放出来，在未来对银行客户的掠夺和利润的进一步冲击非常明显。第三条就是数字化加速，我记得我带中国银行去考察美国的银行，他们也纠结数字化怎么做，今年刚刚在西班牙组织了200家银行的论坛，现在西方国家很大程度上实现了数字化，人家过去三年当中整个数字化大大加速，这条咱们现在在银行业还没有看到大规模的数字化，未来可能就是咱们的中心。第四条就是银行业拥抱生态圈。第五条关于客户需求，确实也像京东刚刚讲的，现在银行的客户不仅以银行为标准，他的需求是由其他金融服务商所界定，所以他对银行的预期打破了银行的范畴。最后一条也是我们看到非常明显的，这几年在国外，尤其金融危机之后，全球大的银行、领先的银行CEO开始把客户体验作为了第一要务，因为他发现商业模式本身很难维持高增长，所以要回归本源，不要把客户为中心当成口号。所以这6条是非常明显的趋势，但是这6条都没有在中国银行业实现规模化开发和发扬。

 

　　这是我们做的一个很有趣的分析，左边是传统的银行的资产存带业务，右边是费率业务。大家可以看到现在在金融科技的冲击下，恰恰最左边的这块可观的业务被竞争者侵蚀。当然金融危机对银行来讲在各个领域的冲击是不一样的，我们看到在零售、小微的冲击特别大，标准化程度低一些，更多依赖于认为干预的复杂业务冲击小一些。我们也看到金融危机对于我们的降本和风险提升以及进入新的市场还是有很多正面效果的。

 

　　这四个是寓言，脱媒大家都好理解，我的客户直接照直接融资的供应商。解绑，金融科技一来就把你的客户关系松懈了，他就人为把你所有交叉销售的产品包给打乱了，一下子就把银行利润给冲击了。第三就是所谓的商品化，银行的产品过去是非常神圣、不透明的，甚至有保护的一个产品，对消费者来讲也看不懂复杂的产品说明书，银行说是这样的一个价格，只能接受。现在市场上讲电子化金融超市的兴起和直销银行的兴起，价格和产品变得透明，背后风险也渐渐被透明化，怎么差异化这是一个很大的难题。最后是隐形，银行看到的可能是最后的金融和产品、服务，可能都没看到银行的标志在那上面，对于是谁提供的并不重要。我想这四条是非常可怕的，一定程度上。所以我们也做了一个大胆的预测，这是全球银行业ROE的数据，2016年的时候全球银行业净资本的回报率降到了8.6，在金融危机之后略有回升。但是我们讲未来怎么走，上面这条线叫新常态，意思就是说如果我们现在新的冲击不再发生，咱们维持现状，考虑到深吸等于一些影响，会慢慢到9左右的水平，这也是我们对全球银行稳定状态的判断，当然这个判断不会就此发生，因为我们还会有冲击出现，因为我们认为现在的冲击还没到位，平台兴起对我们银行业的冲击还是很大的。我们认为5.2也不会发生的，因为银行会采取相应的动作，我会有一个反击，所以很大情况是在9.3和5.2之间。这意味着什么，9和8ROE的水平，对我的资本成本已经很接近，很深远的意义就是说咱们银行要重新反思咱们的商业模式，你要靠资本和存贷来挣钱，它不再是一个金饭碗。

 

　　另一方面，我们也看到生态圈和网络经济的兴起，过去大家都是竖着来的，我能够稳稳保住我的金饭碗，现在由于平台起来的串联，把过去的状态打破了，这就是所谓生态系统的协调商品、运作商、主导商控制了客户关系，把我们生产商、商品制造商加了一层。对于银行来讲不一定会被动成为一个白标的产品供应商，咱们也可以做生态系统。这是我们识别出来的几个大的生态圈系统，一共有12个大圈，更多的是围绕个人和企业最核心需求的相邻产业的集群，上半部分更多是围绕个人消费者，下面是围绕企业消费者，每个群体都有不少的竞争者。我们看到这几个领域竞争比较充分，包括出行、住房、商务等等。也想总结一下对于银行业来讲，未来超越我们现在本身意味着什么。第一个从专注于客户的金融需求慢慢关注到端到端的需求，我能够切入到客户最核心的需求。从分离的流程和渠道，现在部门制的价格下面，渠道的割裂怎么真正整合成一个大的品牌，把数据进行整合，把服务质量和流程进行整合。这种冲击之下，对客户关系的竞争也导致了大量的银行都在讲我们现在要服务客户，怎么把客户的体验做好，而不是银行以自己的产品销售为主，而是倒过来说我怎么把客户留住，怎么让客户真正感受到价值和好处。

 

　　接下来给大家举几个例子，我们看到的这6条策略影响到客户关系维护，银行可以弯道超车，或者打造下一代银行的几个策略。第一个策略是全渠道，第二是全面数字化，第三是大数据，第四是科技创新怎么来敏捷化和引领业务，第五是怎么拥抱生态圈，第六就是整体的转型。全渠道是什么意思，不仅要有多个渠道，还要保证多个渠道之间的体验是一致的，这个是有断点的，信息是不共享的，人员的至强和标准是不一样的，这是所有银行面临的巨大痛点，如果是来自不同的渠道部门应该深有感受，如果你站在客户角度想一想这个事，我面对的是一家银行，我面对的不是几个的部门，即使有一个部门做得不好，感受也是差的。如果一个银行内部都做不到信息和渠道的共享，我怎么可能做一个开放性平台，怎么能够做到以客户为中心。我们现在也在探索和帮国内银行做DNA的资料，首先过去的交易历史、产品包是不是能够给到客户经理一个全貌，这个全貌也是我们后续流程再造和客户体验提升的基础。这是我们帮国内银行做的，有不同的渠道进来，但是要开户、购买产品、申请贷款，就看到很明显的漏损，这种分析是帮我们识别在哪个渠道之间是有明显的体验差异，但同时也可以给到我们一些动态，就是客户在购买什么产品的时候偏好于哪种渠道，这对你们的战略定位非常有意义，同时帮我高价值的服务怎么引导到真正需要服务的人身上，这方面对银行来讲潜力非常之大。

 

　　介绍一下数字化，大家讲数字化讲了很多年，到底怎么做，它意味着什么？数字化不仅意味着流程再造，不是搞一个网上银行就叫数字化了，我的数字化是横跨前台、中台、后台，甚至风控的一整套体系，数字化应该是你的DNA，而不是部门下面的一个举措。这是西班牙比较创新的银行，人家的数字化战略是全行性的战略，以成为最领先的数字化银行作为愿景，完全围绕数字化走，但数字化的核心还是要做好客户体验，降低成本，提高风控能力，同时探索金融科技。在它具体的传统业务，就是存量的业务怎么转型，我的网点端体验怎么提升，通过自助设备，网点之外，通过线上获客，加强线上销售能力、支付、分析等等，然后传统渠道的优化布局，这是一整套体系。当然在数字化的流程上、数字化的过程方式上，我们认为和传统银行的流程改造还是有区别，过去通常是一个部门为主导的，不是端到端的流程，都是银行视角的割裂的流程，不是客户视角的流程，我们推向的流程再造都是推导重来，打破内部的隔阂，客户到底要什么，从客户进入银行开始到我的生命周期里面，哪些是我的痛点，哪些是我的兴奋点，如何为它创造更多的精细点，这套创新方法在国外的银行用得非常充分，我相信国内的互联网企业都用这样一种跨部门的方式来做的。

 

　　这是数字化流程再造和数字化工厂，你真的要打破端到端的隔阂非常难，因为立场不一样，你很难协调。现在好的做法，大部分在做数字化改造的银行，采取了一个所谓数字化工厂的模式，数字化工厂是个什么东西，可能是你们两层办公楼，1000个人，10个人一个小队，一个小队负责一个小项目，做完一个项目之后再充分重组，而这1000个人是稳定的，这个是帮助银行真正建立数字化DNA一个重要的探索和尝试。

 

　　大数据快速提一下我们的核心理念，我们认为大数据也不一定要很大，也不一定要很好的质量，不一定需要很优质的团队才能做大数据，实际银行的数据不缺，关键我们提倡一个概念就叫用力驱动，而不是等到万事具备了再做数据分析，这个数据分析出来就像一个万灵药一样，这是一个错误的理念，这是过去很多年银行业探索很多年都不太成功的原因所在。我们现在的方法就是如果要实现所谓的客户的交叉销售，我找定一个客群，这个客群最容易做向上提升的，我把相关的标签找出来，然后把这个模型建立起来，然后再去迭代。从模型产生到一线验证，再到反馈回来，走通这个闭环需要六个月的时间，也许下一个闭环只需要三个月的时间，这是我们现在大力提倡的，国内银行也在施行，国外都是通用的。

 

　　最后提一下客户体验，我感觉客户体验到现在还是一句口号，到底什么是以客户为中心？从去年开始已经帮国内几家领先银行开始做整体的客户体验再造，客户体验包含什么东西？金字塔最上面是我们的愿景、目标、战略、治理架构，到底想向员工和客户传达什么样的信息，我的KPI是否是一致的，我的文化价值观是否是一致的。中间是端到端的客户体验转型，围绕流程持续再造，把客户的建议和投诉持续分析改造，当中要解决具体问题。最下面一层是关键抓手，怎么在面上通过一个考核指标能够监测到各个分行、各个支行、各个客户经理，包括每个客户他是高兴还是不高兴，实际上有这样一个系统的话，可以规模化推动全行客户体验的转型。但是这三个部分缺一不可，去年年底我们也出了一本500页银行业的报告，就讲怎么做客户体验的转型。我给大家举个例子，首先明确我要有一个总体的架构，我要有一个具体团队专门做流程再造，再就是要有一套监测衡量体系。过去非常痛苦，我做一份问卷就解决了吗？到底怎么解决这个问题？所以我们开发了一套系统，这个叫客户体验衡量的金字塔，是一层一层分解的，最上面可能就是一个80分的满意度的分数，但下面要分解到各个旅程，所谓旅程就是按产品线的，可能分到信贷、财富，从开户到购买、到咨询、投诉相应的服务要一级一级打开，最终我的85分是哪个产品线导致的，我下降了一分是哪个旅程导致的，是哪个运营指标导致的，运营指标和客户满意度息息相关，运营指标是放贷流程、平均排队时间、支付的失败率，运营指标是支撑最上面的客户体验指标的。这是一个模块，相当于仪表盘系统，就像驾驶舱，这个驾驶舱里面分解到各个业务板块也好、产品线也好以及到各个旅程和各个趋势的报表，天天监测哪儿有投诉了，可以实时反馈过来。同样也是一个实时的反馈系统，有一个触发，当客户体验达到冰点的时候可以分级递送到相关部门，可以实时给到客户经理，甚至给条线领导，能够实时接受这样的反馈。

 

 

　　最后我们到底何去何从？我们把宏观环境和身处的时代也讲了，那怎么做选择，最自然的就是全面数字化的综合银行，我们要集约成本，提升我们的流程和效率，改善客户体验，就是要实现全面的数字化，这是必然的趋势。当然在这个大的选择之下，我们也有其他的选择，你可以只做一块业务。当然你还要成为生态体系的所有者，如果我有广泛的客户关系，你可以经营这个平台，大部分的平台公司都是这个策略，对于我们大型银行也是可行的，对于中小银行如果有很好的资源的话，也可以做一个生态系统。最后就是白标的资产负债表的运营者，不见得是一个最坏的选择，如果能够有效率运作你的资金和资本，实际上你在市场上也有一席之地。

 

　　举一个例子，过去这个银行是非常小的银行，但是现在是欧洲前三大的银行，这几年怎么做的，存量业务非常之大，很难转型，需要维稳，不能随便乱动。但同时又要做创新，就发明几个快艇，存量业务要慢慢转型，同时又不能放松金融科技创新的步伐，涉及好几艘快艇分别驱动业务，这个是存量的业务，存量的超级油轮是做什么呢，A、客户体验，B、效率，C、网络效应，把平台打开提高客户体验，这是超级油轮要做的事。快艇要做什么呢？就是要做超级数字化，相当于直销银行或者非存量业务的新客群，要做一个完全开放式的银行，实际是一个服务中小企业的生态圈系统，要做一个独立的第三方支付的体系。所以通过油轮和快艇相结合。这也是给到国内银行的借鉴，既可以稳定地转，也可以快速提升。以此作为结尾，给大家一些思考，希望在座的同仁们可以快速建造起自己的油轮和快艇，真正实现下一代银行的转型。谢谢大家！