首先感谢主持人，我因为是27号才回来，第二天来开会，所以就有很多资料没来得及把它整理做PPT，我们是跟北大光华管理学院和中关村企业家代表团，我们大概一共有28位，都是中关村上市公司的董事长这一级的人群，主要到德国去学了十天，我们在他的管理大学上了三天课，后来有机会去参观SAP，看了奔驰的生产线，还去了奥迪参观了一下。

 

　　这次去，实际上我自己也是带着很多的困惑和问题去的，因为我们在教学当中，现在也感觉到在中国的企业当中，互联网+和传统企业+互联网，在这里大家是有很多的迷盲、焦虑和困扰。在这个过程当中我想对于这个互联网技术所带来的到底是一个渐进式的变革还是一个颠覆性的变革，因为现在很多人都在谈颠覆，所以这个问题不是太清楚。第二个，现在谈到的企业转型，到底是有很多企业想把传统的放弃掉，到底你是去做规模或者转型，还是在你原有的实业的基础上做深入，这个也是一个困扰。第三个困扰就是我们到底是不是做实体就没有价值了，都要往虚拟化去转。所以正是带着这些问题和困扰，我们一块儿到德国去学。我们在去德国的时候，参观了SAP他的创新中心，参观了他的（福来恩霍夫研究所），这个都是一些研究机构，特别是在大学和企业之间。

 

　　那么在短短的十天，我想对德国的理解不能说深刻，也不能说全面。但是通过对特别是看了他的实际的生产工厂，我自己有一些体会，在这里想和大家分享一下。

 

　　第一个我觉得非常庆幸，其实工业4.0是习主席去年到德国访问的时候意识到的这个问题，然后再国内，提到了中国制造2025。我觉得实际上我们以前关注美国比较多，关注德国的信息化进程比较少。那么美国和德国的路径走的是不一样的，德国做的这个工业4.0，大家可能已经看到，他们都讲到1.0、2.0、3.0、4.0，他是有两个历史的教训。

 

　　第一个历史的教训就是在第一次工业革命，德国当时是小工国，而且他通过宗教把这个分割，所以他的新技术的扩散曲线是从英国绕到法国，然后再绕回来最后传到德国，这是一条线路。还有一条线路是比利时传递过来。所以在第一次工业革命的时候，德国的技术采纳的速度晚于英国。所以他为什么现在提倡欧盟，而且德国实际上默克尔之所以威信高，就是她成为真正的欧洲的领导者，所以她要把欧盟这个边界要打开，来加速一个是技术的转移，技术的扩散，再一个就是要变成一个统一市场。

 

　　这次还有一个认识，就是在认识上曾经由于德国的技术的采纳低于英国，所以说英国人当时认为德国制造是一个劣质品牌。但是又没有办法说给一些羞辱性的策略，所以英国就要求德国把made in Germany，你的东西一定要写上made in Germany，就说明你这个品质是不如我made in Britain。所以德国制造早先实际上也是一个低端品牌，就在德国制造的包在英国用了几年就不好使，所以这次我们的代表团他们都到德国去买。所以德国人差不多用了半个世纪的时间，把德国制造从一个低端的劣质品牌的代言，变成了一个高端品牌，而且是超越了其他工业化国家。也就是说在过去的这半个世纪里，实际上德国一直在把他的信息化技术和本国的优势产业，特别是他的制造业进行深入的融合。那么这里边我想特别谈德国的制造业，它的发展是有很多隐形冠军，这个隐形冠军都是一些中小型企业，那么家族在将近百年的历史上，就有些是一百多年，他并不急着做规模，他也不要求做规模，他就一直是高度专注，然后在他的技术体系上，在他的产品体系上深度的、持续的改善。

 

　　德国企业和中国企业、美国企业不太一样，他不太借助资本的力量，中国现在是资本满天分，然后企业希望借助资本快速把规模做大。但是德国的企业他一般是用自有的资金做自己的持续的投入，这个我们在交流当中有些教授研究这些隐形冠军也谈到说通过这对自我的持续的投入，他们可以关注企业的长期力和长期的战略，可以确保企业在一个相对稳定的环境下保持一种可持续的增长，所以德国企业是非常关注企业，他并不急着做企业在短期做大，而是保持企业这个品质能够长期的持续的优化。所以他的这个企业的生产制造体系是一个系统化的工程，在系统化的工程，他可以把管理过程和生产过程持续分解，持续优化，持续改善。

 

　　我们到工厂去看，工人们至少每周是要开会，每个生产线的工人都要提出改进的策略，我们到工厂去看，他的战略就放在白板上，放在车间的白板上，所以战略不是领导人嘴里讲的，而是在员工的这个具体优化的实践中去持续改善。所以在德国他是有90%多的企业是这种中小型的隐形冠军，而这些隐形冠军作为一个制造性的企业，持续的改善，持续的优化，同时他们的信息化的过程的确是从这个信息化到数字化到我们的自动化，然后到智能化，是一个脚步一个脚步这么走过来的。所以我觉得看了以后我还是非常有触动，这是第一点，就是德国的隐形冠军。我觉得中国作为一个制造业大国，还不是强国，那么强国这个强起是需要什么呢？其实不光需要投入资本，光有资本是不够的，其实更重要的是时间。就是看了德国企业以后，就说你一个好的优良品质的，这些隐形冠军规模不大，但是产品是全球最领先的，其实解救企业的，你的价值非常重要的是时间。那么既然时间是企业经得起时间的考验的，实际上你的投入是需要时间的，所以你的心态就要非常的坚实，要对自己的目标执着，这样的话你才真正有可能把这个实体企业做强，这是第一个看德国的体会。

 

　　第二个就是说我们从看到生产线以后，像我们这个团队里边，比如有一些做软件的，有些做无人机的，我感觉到他这个德国的工业化企业他是从他的工业4.0，实际上是从管理体系到生产体系的所有环节，德国非常强调流程以及管理体系的数字化。

 

　　比如我们去的在纽伦堡SAP的创新中心，大概现在有400多人，很多都是年轻人，他们就给我们展示，有一次SAP开董事会，这个董事会成员说你能不能用数字化来展示我这个企业，去年的经营，整个的成本、效率到底怎么样，所以他们就开发了一个叫数字董事会。数字董事会完全是结构化、体系化的数据可以逐层展开，这个逻辑体系可以逐层的叠加，逐层的细分，那么你对企业整个的经营的现状完全可以用数字化来呈现，比如说这个领域里我追加400人，会对我后续的企业的成本构成会产生什么样的影响，他的整套一套数字模拟体系就全部都呈现。所以它的数字化程度既可以全面的反映企业的过去，而且你可以用仿真的方式去推算你企业的未来，你在你的企业上做哪个调整，会影响哪些环节，会带来哪些改变。所以这个数字化程度在他管理体系的呈现可以说做得相当精致和系统的程度。

 

　　然后我们再看到他的生产线，那感觉就更加是惊讶了。比如说像奔驰全部都是自动化，德国企业在谈到他的信息化的，就是工业4.0的价值的时候，他提出第一个劳动力数量不能变，因为在德国工业的力量特别强，所以他们提出让工人的生存状态改变，不是在那种又脏、又差、又累的环境当中汗流满面，顶着高温酷暑在那个地方去工作，就是改变工人的生存状态，让机器来告诉工人该怎么做。

 

　　我们到那个工厂看简直就像好莱坞的大片一样，整个的机器人就非常灵活，整个的生产线因为不让拍照，所以我们就没办法去给大家呈现。但是好在我们在纽伦堡的自动化国际展览会上，看到他很多的工业体系，他的机器人，我都有一些录像，将来有机会再给大家呈现。

 

　　所以说他在生产体系的4.0，第一个表现在智能化，所以他的汽车组配线和配线，每一辆车有可能他的配置全都是不同的，但是他通过数字化的体系，可以在一条生产线上生产出各种定制化的差异性的汽车，所以说第二个表现就是流程的智能化。

 

　　再一个他的工业4.0非常注重的是要素的连接，这里边要素的连接包括人和机器的对话，包括机器之间的对话，包括企业和客户的对话，所以说他的工业4.0的概念是全产业链，包括你和你上游企业之间的对接，以及你生产过程的对接，以及你生产之后你怎么向客户提供。他非常关注客户享用的速度，以及我的成本结构到底是怎么样，比如说他那儿一个工人4万欧元年薪，可能在国内也许人民币你就折换成比如说4万人民币，他的劳动力成本还是比中国要高，他会考虑这个因素，但是他并不直接提这个因素。所以说我们可以看到他的整个的生产体系是从管理体系到生产的全产业链，经过长期的这种渐进式的创新，渐进式的优化来实现他的在全球的领先力。所以当时我就问他们，我说现在美国比如参观汽车企业他们也提到特斯拉，包括中国制造型企业现在也在崛起，你们将来德国的制造业靠什么去竞争？他说我们主要靠渐进式的创新，持续的改善和优化。所以说我想德国人他在这里边我们可以看到，他的工业4.0的力量是在于他的专注和持续改善，这个也是给我们留下了非常深刻的印象。所以在这个过程当中，就说德国的制造业，包括德国的信息化，所以他其实走的一条路我觉得他实际上在信息化技术和工业化、实业化的深度融合方面，他是世界的隐形冠军，他谈的不多，但是他的确是做到深度融合。

 

　　后来我们到纽伦堡的这个自动化展览会，当时西门子大概包下了比这个还大的一个厅，我们去参观的那个自动化水平非常高的，只是一个非常小的展厅，我们到那儿一看，当时我们企业家代表团他们觉得就觉得中国和德国的差距太大了，就说德国可以叫蚂蚁雄兵，就不管是大展台还是小展台，所有这些制造型企业你去看他展出的设备，展出的工艺，展出的机器人，那都在相当高一个水平上。而且有一些讲座人满为患。所以他制造业并不是说几个大企业的工业4.0高度的领先，而是整体工业的水平都是在一个很高的智能化的以及自动化的水平基础之上，我们也看到了一些中国企业的展厅，这个我们到那儿看，尤其我们中国最好的4.0或者机器人没有去，但是我们看到这些企业都是一些非常小的零配件的供应商。所以从这个意义上来讲，我觉得还是有很长的路要走。

 

　　所以总结德国企业，他们在信息化，你比如SAP作为一个德国的他已经在全球的世界五百强，三分之二以上都用了他的系统，所以说可以说在管理体系上，他是领先于世界。那么从他的自动化生产线来看，他在制造业方便是领先于世界。那么在这个过程中，很重要的一个经验，第一个投入的时间，他并不是说像搬砖一样，他这个砖是持续的积累，而不是说我把这个墙垒到两层再踢倒重来，他是持续的去积累。而这种持续的积累他的要求是什么呢？要求我们每一个砖都是高品质。所以当他时间积累到一定程度，他这种竞争优势恐怕是其他的一些企业在短时间内是难以去追赶的，所以时间是检验好企业的重要标准。我想这是我的第一个体会。

 

　　第二个体会就是德国他强调品质，强调工程师文化，强调叫工匠精神，他的大学生，他的学生的培养，一般学四年的话，有两年你要到企业去实习。后来我们团队就问他们，什么叫工程师文化，比如说，他说比如我到一个企业去开会，他说开会时间是9点35，早一分钟你不是精准的，晚一分钟也不是精准的，一定是35，所以说工程师文化很重要的一点就是精准，而不是说大概差不多，稀里马虎就可以，所以这个是由于他们的这种精准精神，我们当时到奔驰博物馆参观的时候，看到很多孩子很小就在那儿看那个整个的当时的生产过程，他从一百多年他是怎么发展起来的，这个工程师文化是从孩子时候就开始培养起来的。所以他的年轻人，包括他的大学，是看不起商学院，他们最崇拜的是学工的人，学机械的人，所以这个也是他的一个人才的基础和文化的基础。

 

　　第三个在谈到规模和深度的时候，我想德国之所以能成精工，是他不追求做大，而是他追求的是做专、做深、做精，那么这种高度的专注，使得他能够把有限的资源和精力放在最有价值的品质上面，使得他成为一个世界的这种制造业的一个领导者。那么在看到了德国的这些，他的工业4.0的发展以后，反思，再看，就是我们以前对美国的研究。美国实际上我觉得是走了一段弯路，这个弯路就是把大量制造业全部向海外走，所以哈佛的商学院的教授，大家可能都看过写企业战略波特，波特在2012年发表一篇文章就是《反思美国的经济空心化》，他说到目前来看，一个国家的核心竞争力关键要靠可贸易的经济。什么叫可贸易的经济，就是你得拿出制造的产品来到全球上去买，然后卖出高价，像德国这样卖出高价把钱挣回国。

 

　　所以,德国他的生产产品的技术，他第一个叫高技术，第二个要高议价，第三个叫高集成。所以,我们到博世去看，博世的软件开发就五千人，他现在用在物联网上的软件人员就一千四百人，来做这种高技术的东西，来确保有了高技术你才能有高议价，你有了高集成，你这时候你的准入壁垒，竞争壁垒才能高。

 

　　所以美国他是把制造业外移之后，实际上一个是质的问题解决不了，再一个税收问题解决不了。再加上光发展虚拟经济，你这个钱倒来倒去，不能创造真正的价值，你必须要拿出可卖出去的产品，这个国家才真正能够他化为真金白银，才能够真正带来这种持续的发展。

 

　　所以我记得当时听了以后我觉得说中国我们千万不要过度虚拟化，走美国这条道路。所以奥巴马他头脑还是比较冷静，他上任以后马上第一件事到硅谷，跟那些像思科、苹果，说能不能把工厂迁回来，这个苹果当时说不行，因为在中国的话，一天招两千名工程师没问题，在美国我们现在暂时做不到。但是美国的智能制造，它的制造业回归，实际上他还是意识到了没有制造业，你这个企业的竞争力，国家的竞争力会丧失。但是德国企业也在谈到，就是说美国现在他的互联网定位重要是定位在数据的把控上。比如像谷歌，实际上他掌握了全世界的知识流，包括像一些社交媒体，连接人的大脑和思维，那么还有他在发展当中，他把这些数据作为战略资源。我在跟德国企业家交流的时候，他们也说，他说我们德国的汽车产业做了上百年，我觉得市值才这么少。美国的谷歌他没有什么实体，他的市值这么大，所以他说我们也必须得加速我们的数字化进程。

 

　　但是从另外一个方面来说，就是美国的制造业，你比如说在汽车产业层面，你要短时期内你是不是能够超越德国，这个也是需要时间的。所以美国在互联网上的定位和优势，我们讲和德国是不一样的。所以说在这个层面上，比如说我们来考虑中国未来，我们的互联网企业到底，我们将来中国的工业化和信息化的深度融合，我们的互联网+，到底我们的发展方向应该是什么。

 

　　我这里边也有一些很不成熟的思考，我只是供大家来抛砖引玉，很不成熟，也还没有交流，所以也是希望能启发大家来思考这个问题。第一个我觉得中国的制造业，我们真的是不能丢，而且还要深度的去通过信息化的融合，深入融合，在我们的每一道流程，每一道工序，每一步生产管理的过程中，来通过信息化的融合提升竞争优势。但是这里边对人，一个是对品质文化是一个调整，第二个对人员是一个调整，以前都是一些农民工在生产线上，培训不培训干干就行了。但是在德国我们可以看到那个工人很多都是智能操控，这个时候你对工人的这种能力的要求就是提高，要求更高。因为中国是个人口大国，政府首先关心的是就业问题，如果我们制造业都是虚拟化的话，将来你这些人怎么办。所以我觉得这是一个问题。

 

　　在制造业的方面，其实华为他有很多的经验，因为华为最近我特别关注到，比如他不太赞同互联网+这个概念，他觉得还是走工业化、信息化的这种，按照德国的体系，我觉得他有一些相近之处。一个要求专业精神，工匠精神，在每一个领域里把他做深。们这次到那儿碰到一个工程师，他给我们讲解，所以说中国企业首先要做强，你必须得做专、做深。第二个像中国华为这种，他实际上也是卖产品的，除了服务以外也要卖产品，实际上用全球成功企业的价值，来重做他的价值。他就反思为什么中国，几千年来没有成为世界级的企业，就是我们的思维方法、行为方式很多带有农业社会的色彩，数字化、透明化、标准化、规范化这些都做不到位，所以他是花了很大的投入来再造他的管理体系和管理平台。当他的管理体系和管理平台打造成国际水准的时候，那个时候你的灵活性才能发挥最大的价值。我们以前强调灵活性，但是对规范性，流程控制，这种工业文明的这套体系，我们的认知，比如说和德国这样用几百年历史，上百年历史的工业企业来说，我觉得还是有一定差距的。

 

　　第三个就是品质文化，当我们从零到一的时候，我们有些产品就得了，但是从一到二的时候，我想可能将来这种高品质恐怕是我们将来如果追赶上德国，这个可能是我们一个非常重要的文化的再造的过程。那样在中国，我们讲互联网+，就是从制造业和实体企业来讲，就是规模互联网这一块。但是从社会的互联网这一块，我觉得其实中国也有很大的空间，为什么BAT产生在中国，就是因为我们的零售行业第一有做大的企业，但是没有做强的企业，第二个政府在这个行业是没有垄断的。所以零售这个行业我们叫脆弱市场，一般新技术的异军突起，包括像嘀嘀这样的企业，都是从脆弱市场开始，但是他一旦进入以后，他可以快速的整合资源，优化资源，通过信息流来提升整个行业的效果。

 

　　我想从行业的信息化，不应该只叫工业4.0，而叫产业4.0。像我们这次一个广联达的老总他就说我现在回来，我目标就更明确了，我就要用我的软件平台来整合建材，整合建材产业。所以说在产业的整合层面，我们中国有很多的产业，互联网+都可以到哪里给你发挥优势，然后通过把这个资源激活，用市场驱动，客户驱动，来倒逼，把那些传统行业的效率把它提升，把它成本降低，我想在这个里面，其实我们还是有很大的一个空间和机会的。

 

　　所以因为时间关系我就先讲这一点，总之我觉得我们看了德国以后，我内心第一个感受就是我们仍然要淡定，不能浮躁，一个企业的价值，因为我们也接触到一些传统企业很焦虑，你首先要看你的产业是不是还有价值对客户来说，如果对客户还有价值，那你一定要坚持。而且在信息技术和你的制造业的深度融合下，持续投入，持续发力，那么去不断的再造你的企业，把它打造成一个数字化、自动化、智能化的企业，这样的话你一定会有未来的。同时对做互联网或者是创业的企业，可以去发现中国的脆弱市场，找到以客户为核心，整合优化传统企业的这种出发点，找到能够去真正能够给社会创造价值共赢的这样一个空间。我想因为中国市场非常大，机遇也非常多，我想在这里边还会有一批优秀的企业会产生出来。这是我的一些不成熟的看法，和大家分享，仅供参考，谢谢大家。