姚祥煜：对我来讲，转型一直伴随着我整个的工作经历，从离开大学之后实际上我加入的企业都经历了转型的过程。所以我考量，对于一个企业来讲他要转型无外乎三个方面：第一是来自于业务的压力。一个企业从快速增长到了一个市场基本上瓜分殆尽了，成长规模受到限制，这块业绩增长的压力就逼迫企业寻找其他新的出路。

 

　　第二是，现在都做一些产业扩张、新的业务领域的尝试，其实这都是一些转型的选择的点，包括像我在万达的时候做住宅地产，当时大连不是一个人口居住密度特别高的城市，那个时候房价一两千块钱，所以万达增长到一定程度时很难通过一个快速增长达到业务目标，所以这样业务压力就驱动管理者尤其是企业掌门人，会有一种企业做转型的焦虑感。中国企业发展和市场商业成熟度有关系的，那么民营企业在发展过程中都在想我要跑的最快、冲在前面，落在后面有可能死掉，所以对于掌门人来讲，他的焦虑度的程度决定他有多大的力度转型。

 

　　第三方面，就是技术发展。技术的发展不仅对于每个企业的转型起到很好的驱动作用，对于行业的升级、对于经济结构的调整其实技术都是一个非常关键的点，但技术不单纯是IT技术，互联网信息技术在整个的这十几年的中国经济发展中逐渐的越来越多的发挥了更大的作用，所以在这样一个过程里，包括还有其他的一些因素，像国家政策的调整，以前的话像能源这个行业，我们原来做过燃气，能源这个行业是国家完全垄断的，后来这个壁垒逐渐被打破，允许民营企业做投资、参股国营企业，通过这样一些方式来获取在这个行业里的竞争地位和话语权，慢慢地企业就会向这个方向发展，向这个方式扩展。所以我觉得从转型角度来讲，对于每个企业来讲应该一定是一个很长期持续的过程，我觉得一定是随着环境的演变，大家看到自己企业成熟的状况会持续的、会顺势而为的做很多转型的工作。

 

　　另外，从信息化转型上来讲，以前我们主要是跟随，随着业务的发展、规模的壮大，会有很多信息化工作的开展，被业务部门拉着走，虽然业务对信息化了解不多但是他是有诉求的，所以我们要更多的考虑怎么样跟着业务一起发展，满足业务的发展。现在随着互联网，尤其是互联网+、企业业务模式转型和创新，逐渐被业务老大们认可，这个时候我觉得作为信息化团队来讲可能会逐渐的从一个成熟和跟随的角色要往一个引导和牵引的角色去转，当然这个“转”很难。其实每个信息化团队在企业里地位有高有低，但肯定不是最核心的部门。但我们如何利用手里掌握的技术、模式和新的互联网+思维去创新现有的业务模式、去帮助现有的业务做转型、做创新，这个时候对于我们信息化团队来讲本身是一个非常大的挑战，一旦这样的一件事情可以把它做成的话，我们就从原来定位在服务、支撑、职能的部门，就有可能成为一个为企业创造价值的部门。昨天跟亚卓来讲，我们已经衡量自己的价值了，所有服务都是收费的。另外一种转型就是和业务部门一起去挣客户的钱，去挣企业以外的钱，这个将来是对于一个信息化组织你在企业内部有更好的定位、话语权的一个转型的方向。

 

　　主持人：谢谢姚总，真的是总结的非常全面。我们转型的驱动力不仅仅是来自于业务，更多讲到了公司经营方面、客户服务方面有什么挑战等等，除了业务方面还来自于领导的焦虑、技术驱动、政策驱动等等，而且更多的是这个转型不是一时的，而是持久的工作。而且在转型过程中我们作为信息化负责人、作为CIO，我们应该是以积极的心态来拥抱这个事情，为企业发展做一份贡献，而且要做好迎接困难、挑战的心理准备。

 

　　牛小虎：第一，我认为转型的定义是在原有的基础，个人也好、企业组织也好，发生了一些大的调整才谈的上转型。如果原有的业务没有大的调整时实际上是优化提升。要做转型我个人认为有两个方面：一是大的环境发生改变了，国家经济形势、行业经济形势，刚才谈到钢铁，大的环境逼迫企业要做转型的选择，因为你不转有可能会在某些方面淘汰掉了。二是基于某些个人的要求转型的诉求。怎么讲呢？企业组织的转型也是老板推动企业转型的结果，都归结到个人了。包括我们的成长也好，我们想怎样在基础能力架构以及这个平台上是否能按照这个路径走下去，如果走不通，可能我们要做转型的思考。

 

　　第二，我认为转型分两种：主动转型和被动转型。被动转型的过程会痛苦一些，试错的机会比较少。另外一种是主动转型，刚才前面几位谈到了现在的环境，我们是医药行业，国家提出要进行改革，包括大健康产业，这里面都是大环境上的问题。但是好多企业在思考我们要不要做、怎么做、怎么插手的时候可能有的企业已经往前走了，主动转型。主动转型过程当中给大家试错的机会会多一点，但是我们在拥抱的同时会遇到一些痛点。

 

　　第三，我们企业，我个人评价，在大健康、医药改革、互联网方面相对意识靠前一些、迈步相对早一点的，但这个过程当中我们惨烈的经验教训也是比较多的。这里面公司战略转型做出来以后涉及到几个层面，就是贯彻执行的层面，公司在这些战略确定以后有一个实现路径的问题。实现路径的过程当中有一个个人能力匹配的问题，个人能力匹配的问题中有可能是组织再转化的问题。实际上这几个层面我们都有痛点，比如战略层面不统一，执行不到位。个人能力匹配问题上也是有问题的，那么如何转化到一级部门、二级部门也是有痛点的。这里会涉及到方方面面，成功的因素很多，某一点做不到就成功不了。

 

　　我刚看股市上发了一个消息，股价上不去是因为猪肉太贵。我们讲互联网时代，很多新颖的内容不能叫颠覆性的，包括有一些词语，从传统行业来理解是理解不了的，都需要我们接受和认识。互联网的技术，包括我个人也是，刚才讲我的经历，我们是在传统企业做信息化，这个过程中，传统企业做信息化有自己的一套套路，但是在互联网+或者是在电子商务这个模式当中，可能这种套路就不太适合，过去讲流程化、标准化、固化，三分技术七分管理十二分数据，原来都是这套理论，但是现在不行了。现在互联网+、电子商务模式当中就没有相对固化的流程、模式，我们现在在探索，没有哪种经验、理论在你企业里就适用。企业当中、个人当中，这些痛点我们多多少少也有体会，痛了以后就驱动我们必须要做改变。但是也不能老犯错，要总结经验教训。我们找到一条符合企业自己转型路上适合的这样一个发展的通路，最后来帮助企业组织，也帮助我们每个人在这个大的浪潮当中完成自己的转型，不要永远都讲“我们在路上”，有一天希望可以讲出“我们转型成功了”。

 

　　齐亚卓：谈到转型，冀凯并不算是转型，我们是在优化和创新。我们是一家很传统的企业，实际上我们所有的创新是来自于我们的痛，我们各种各样的痛，从人力、制造等等各种痛，看不见的痛、看得见的痛。在这个过程中，仅从IT部门开始说，IT部门从一个要钱的部门现在变成一个给钱的部门。第二，我们从一个给钱的部门变成一个影响的部门，最后变成一个号召的部门，因为我们IT部门逐渐的去影响一家企业。我常说“三个一”，一个人、一本书、一个体系。一个人是我们的董事长、一本书就是今天我想送给CIO们的一本书、一个体系就是冀凯的全球化的Web体系。实际上这条路上，冀凯的辛酸，八年走下来很累，但是在东开发区我们员工的幸福指数是最高的。

 

　　白占欣：目前农机行业面临两个挑战，一个是产能严重过剩，第二个就是购买力严重下降。产能为什么过剩？从04年国家实施农机惠农政策，补贴逐年在加大，生产企业也是迅速增加，目前同质化、产能严重过剩，价格竞争非常严重。第二个就是购买力现在严重下降，为什么？因为去年国内的粮食，特别是玉米价格下滑幅度非常大，影响农民种粮积极性，也影响了农民购机的积极性。还有一个方面，农机购置补贴从2015年就把16、17年的补贴款都计划进去了，所以说今年就面临着补贴款有的都摸不到，补贴范围减小了。原来补贴额度是30%，今年是20%，差十个百分点，这也影响了农民购买的积极性。这是我们目前遇到的痛点和挑战。

 

　　面临这样的发展，企业要生存、要发展，我们也考虑转型升级，我们正在与冀凯合作，上全信息化智能管理软件。因为我们企业也是传统企业，管理比较粗放而且管理水平低下，靠我们自身的能力，企业发展受到了严重的影响。所以我们借助冀凯的软件实行科学化管理、标准化管理。另外针对现在市场不景气的情况，我们一个是向管理要效益，再一个是靠品质、靠提高产品质量，目前我们产品严重过剩，相关的企业数量比较多、同质化比较严重，而且我们的产品比同类产品价格高10%-20%，所以也是一个压力。面临着市场不景气的情况，我们要进一步的提高产品质量，靠质量来赢得市场。再一个措施就是搞科技创新，目前咱们国内的农机产品跟美国、欧洲相比落后人家二三十年，所以我们要借助国外的先进管理方式、先进技术来开发高端、性能优越的农机产品，尽快缩小与欧美国家的差距。所以2016年我们提出精细化管理、技术创新、提高效率，就是在市场不好的情况下怎么生存下去，不转型也要逼着转型。

 

　　主持人：白董事长把我后面的问题一起回答了。他的问题也是比较典型，存在着去产能过剩、购买力不足等问题。他们现在的解决方案就是通过信息化优化内部管理、提升效率，从而提升企业竞争力、提升企业生存能力，我想这是一条正确的路线。