2016年11月17日下午，由中国新一代IT产业推进联盟主办、CIO时代学院承办的“第六期央企CIO论坛”在什刹海会馆顺利举行，就新一代信息技术应用和转型变革两大方面进行深入交流。北京大学光华管理学院博士生导师董小英在论坛中发表了《新时期的企业转型与变革》的主题演讲。

　　以下为演讲实录：

　　非常高兴有机会与央企的各位CIO们探讨这个主题，把最近的一些研究成果跟在座的各位CIO分享。

　　一、社会文明的转型

　　企业转型是个大主题。从全球发展总趋势来看，社会文明实际上是从农业到工业、信息文明转型的大格局，目前仍未停速，技术呈持续扩散的趋势，已扩散向微观层面。

　　从全球来看，过去的领导者是政府和组织，随着移动互联网的快速普及，如今的消费者已成为整个信息化转型的核心驱动力量。如果客户在变，且客户的信息化能力、信息素养大幅度提升，那么对企业转型的速度要求会更高。今年双十一销售规模以及对传统零售的挑战就是一个很好的证明。

　　每一种文明的资源、能力、发展模式及价值创造的方式都是不同的。在信息文明阶段，无论工业文明的特征还是资本密集，都是有形的物体--生产线、厂房。为提升效率，要求标准化、规范化。通过专业化分工，泰勒的生产方式通过精细化、标准化分工，把规模做起来。但在信息文明阶段，资本追逐的是“知本”。如今，脑力成为关键性的资源，创意显得尤为重要。创意形成能力，一旦显性化便会容易被人复制。创新的持续迭代、快速试错，使得这种能力变的非常重要。工业文明时代，积累经验、专业知识很重要，但谁去快速试、在试中获得真知灼见，才是关键所在。

　　在工业文明和信息文明的转型中，有一个问题是年龄的增长，信息文明的主导者是80后、90后和00后。中国传统制造业的焦虑反映在经验上，在信息文明时代被失效，同时反映在学习速度和能量上，这是一个年龄的较量。转型充满挑战和压力。

　　互联网思维实际上是在全新的战场上，构建最重要的能力并不是对过去经验的复制，而是在未来目标不确定的环境中，对模糊目标的把握。以及提早认知做这件事情的价值，提升在探索试错中快速学习的能力。与工业文明时代要求的守诚、风险、规避、效率完全不同。

　　（一）工业文明主导逻辑——以产品为核心

　　学术研究在转型中有很重要的改变。工业文明主导逻辑以产品为核心，所以企业的核心是在整个供应链上，从内部资源入手，审视怎么做出最好的产品。无论在德国还是日本，大型工业制造企业都是以产品主导，即以我主导。如松下生产生产电饭煲已有60年，如何优化？让米饭在锅里跳舞是产品主导的核心思想，将其做到极致并推向市场。

　　（二）信息文明主导逻辑——以服务为核心

　　在信息文明时，主导逻辑发生转变，价值思考的出发点不完全是产品，而是消费者。价值创造过程是将产品传递给消费者，当消费者的体验满意度很高时，才完成价值的创造过程。例如京东，目前大概有6万多供应商、生产厂商，是一个大的中间研发创意中心。掌握消费者非常多的消费数据，预盼市场和洞察消费者行为。通过单反、游戏本、咚咚锵手机等，对大数据、消费者行为识别，发现细分市场，再将信息反馈给生产者。生产者想得到这个信息，但没有行业信息、密集的动态信息，导致这些厂商高度依赖京东。京东的模式是服务主导逻辑。价值，包括产品的价值，是与消费者共同创造的。挖掘消费者数据，寻找诉求，从诉求出发做产品研发。其游戏本、超级本、众筹等，都是先判定需求，再拉动产品生产。不存在供给改革问题。

　　（三）从产品主导逻辑向服务主导逻辑转型

　　这个过程反映了商业模式的主导逻辑，从产品为核心转向以服务为核心。在产品主导逻辑转型中有几个转变：一是以前的企业关注内部价值链、内部的信息化。到了互联网时代，外部资源的信息化变成企业的战略资产。以前不可能把握消费者行为，因为搜集消费者信息代价特别大。互联网的出现，使得消费者留有痕迹，可以捕捉。第二个转变是互联网企业财务不是第一指标，第一绩效指标是客户，关注的是构建和维系这个关系。京东刘强东主要抓战略和消费者体验，100个消费者有4个下单，下单后如何维系这个关系，浏览却没有买东西，如何维系这个关系。将关系构建在这、维系在这，增强买单客户处的黏性，企业肯定不会倒。这时风险投资支持其不断构建和扩大这种关系，关系的密度和广度决定市场份额。


　　与客户的关系是致胜法宝。理论上讲，对于产品逻辑，从产品主导逻辑向服务主导逻辑转型中，部分基本概念发生转变。一是资源，以前的资源观是攻城略地，开矿、买土地、建厂房，所有资源都是有形的，即对象形资源。对于滴滴，大概有1700万辆出租车，服务的人群频次大概是16亿，这些车大多数都不属于滴滴，它们之间没有实体关系，只在信息流层面发生关系。滴滴与其它传统出租车公司相比之所以具有这样的能量，超过其它出租车公司原因在于算法。滴滴大数据部门上千人，从美国聘请一个院士，开发操纵性算法，掌握网络空间中的信息资源，这种资源被称作操纵型资源。并购优步，一个重要原因是优步在中国只服务6亿人，而滴滴服务16亿人，其算法、资源密度，单位时间内聚合资源的速度、效率和总量拥有巨大优势。将来转型时，服务型企业通过操纵性资源聚合实体资源的能力远远超过实体企业，这是服务业的竞争优势。

　　价值来自于情境中的价值。如吃饭、买朵玫瑰花，价值创造过程根据每个消费者所在的情境不断再造，根据信息判定所需服务，饥饿时需求饭；装修时需要冰箱、家的服务，产品是服务中一个组件。满足一切消费者需求是服务主导逻辑中，最核心的价值主张。

　　服务主导逻辑有11项关键性原则，受某些基本观点启发，将来社会产业全是服务产业。产品打包在服务里，所以要研究消费者。全面解决方案提供商，只要抓住客户，就能聚合大量的企业。谁能抓住消费者核心需求，提供其所需服务，谁就能整合产业。操纵性资源是竞争优势的基础来源，即IT部门、算法、大数据等。将来最核心的是开发信息资源、优化组合实体资源的能力，变成企业最关键的战略资产，CIO的地位还会提升。以前是从奴隶到将军。将来是企业的关键神经中枢。第二核心原则，所有经济体都是服务经济体，社会主体和经济主体都可能成为资源整合者。互联网企业，如阿里巴巴、京东、滴滴等，都是草根创业。创业之初没有资源，但当其视野从一个实体空间进入信息空间，并能认知到信息空间的战略价值，掌握这个空间的操纵性资源，整合实体资源。选择的领域政府监管很弱，完全市场化，产业管理基础很弱。比如出租车行业，如果没有滴滴，绝对不会投入信息化。创业型企业都是从边缘化、脆弱性的行业入手，掌握操纵性资源后，实体经济很难与之抗衡，是转型的趋势。

　　（四）技术成为驱动社会转型变革的重要力量

　　转型过程中技术是核心武器。调查可知技术已经成为转型变革的关键性力量。为什么转型与变革？因为转型针对的是企业对外，面向市场、消费者、竞争对手、政府的政策和最新技术的发展，引发社会格局的变化，暗流涌动。企业定位必须有变。内部要变，内部变叫变革，对外叫转型、对内叫变革。

　　结合企业转型案例，转型过程总结为以下：

　　首先，领导人要有战略视野。比如算土石方、做预算的人员，能解决造价员的工作，但现在要呈现整个行业的数字。传统房地产行业比较衰弱，必须要转型。第一，领导人在转型中要找到机遇和空间，把新的成长空间作为战略地图，寻找新兴行业作为业务发展的增长点。第二，进行战略修正。原来华为手机每年3000多万是低端，但做战略拓展必须走高端。第三，战略转型时是做加法还是减法。很多企业一般先做减法。痛苦在被减的那批人会强烈反抗。

　　企业要做战略修正。如广联达，除了本公司，还成立控股公司、参股公司，在其战略版图内，有些图形技术，这些很快进入成熟市场，成立合伙人制，同意其入股，调动员工创业的积极性，把自己当做创新的主体。再配备管理体系，分解成小团队，又称小型特种部队，充分激发员工，把有企业家精神的人变成企业家，激发其快速成长，然后企业回购或称内部上市。对于不确定但有前景的技术，采用参股的方式，到社会融资或独立成立企业，多种形式。用其先尝试，如果失败，人才还可回归；如果效果好，通过参股的方式再控股、回购，树立企业家精神。审计资产时，留下有用的旧资产、旧品牌。

　　腾讯市值亚洲最大。其通过开放式创新，把线上、线下资源适度分享给创业者，准备用10年再造一个腾讯。少量参股优秀企业，为小企业提供流量、客户、品牌，帮助培训、辅导，支持这些企业，相当于打造一个大生态。其线上工人有500多万，看不到的领域，年轻创业者可以帮它看到。这是最关键的环节。再一个是战略执行，用什么样的人和激励机制。其中有一个能力重构的过程，深层结构要重组，人能力要解构，能力也要重构，这是转型中的关键。

　　二、转型变革案例--华为手机为例

　　对于华为，从2003年就开始做手机，当时很小的两个字“华为”在电池背面，完全是低端产品。在这个过程中，经历打破旧平衡，通过变革建立新平衡的过程，经历了深层结构解体的痛苦。

　　（一）如何打破旧平衡

　　1.市场

　　华为转型，战略领导人的眼光很重要，为什么要进入手机市场？运营商市场1000亿美元，华为占30%。全世界产业一扫描，手机市场4千亿美元。假如华为做到20%，延续发展，前途不可限量。不进入新的产业会死，因此华为必须要进入新的巨大空间市场。华为的下一步是车载、平板，五到六千亿美元，它一定会全力进去，从小跳板跳到更大的跳板，甚至是正在浮起的跳板，企业在不断的跳板中才能持久的活下去。为了解决手机产业下降的问题，华为2012年确立“云管端”，“端”是一个新的增长领域。

　　2.战略

　　企业转型首先要对战略性市场格局有清晰的认识，如何从上百亿跳到上千亿，从一千亿跳到几千亿发现市场。在“云管端”过程当中，要想办法，原来做2B，现在必须要做2C。

　　3.产品定位

　　在过去，华为的产品品质低，没有品牌，必须从这个地方发力，运营商这块已经在走下坡路，必须要往上走，企业才有可能提振。华为现在必须要有自己的品牌，原来华为员工都不喜欢自己的产品，现在必须要全世界高端人士都青睐。基于现状，要有优秀的人才来领军。华为用人有个特征，一定是过去有成功经验的人，所以任正非任命余承东。从旧平衡变革，首先要破冰，改变旧有的深层结构，余承东果断取消为欧洲运营商做手机的业务，最后只剩一家，所以做减法是转型当中最痛苦的事情。

　　4.渠道

　　对于华为手机到底是线上还是线下，争论也特别激烈。虽然主要用的是线下渠道，但有很多反对意见，任正非说，“战略意见就是战略储备，不同的观点并存，今天你的想法没有采用说不定哪天就能用上”。有时妄议是有价值的，没准就把真理解释出来了。

　　5.定位

　　华为坚定做高端，首先要做减法，再做消费者调查。那时候消费者对于华为手机的推荐率只有百分之二点几，没有口碑传播，很难做出品牌。只能持续跟踪消费者，与小米不同，华为始终认为自己是技术型公司，在2003年就开始投资海思芯片，有技术的深度，重视技术创新，这是华为转型成功非常重要的基础。

　　6.技术

　　在早期，华为做海思芯片，设计上华为是工程师思想，产品设计不好看，而且追求高销量、低利润。

　　7.用人

　　用人时要打破，在转型和变革过程一定有很多的不确定性、痛苦和疑虑。余承东不光是拼命三郎，而且他敢说“大话”，现在看来转型当中还真得有说“大话”的人。像小船在大海上漂泊时，不知道前途在哪时，一定有人有坚定信念，要做世界一流产品，不追求短期成功，要追求长远发展。当时他的“大话”在华为引起相当多的反感，华为人比较低调，但这时一把手的价值就显现出来了。任正非始终不说话，包容他、支持他。所以在转型中，要有战略眼光和高调、喜欢跟媒体沟通的人，这是一个有效的途径。

　　在转型期，取消运营商业务，销量下来了，承受不了这个痛苦，就不能真正的蜕变。当时跌到谷底，但又慢慢成长。

　　（二）变革期

　　1.充分利用已有的互补性资产

　　在变革期，大企业的优势是有很多互补性资产。企业创新不能什么都是新的，要有新技术，但管理体系、信息化、渠道、品牌一定是旧的。创新成果的成功一定是“老少”配。可能“少”占10%或8%，但其它旧有资产重复使用。所以大企业做激进式创新有独到的优势，即互补性资产。比如华为跟IBM学的ITD，余承东连锅照搬，把以前的好东西迁移到创新事业部里，同时加入一些新的元素。

　　2.建立新的互补性资产

　　在这个过程中，传统互补性资产中可以重用的资产可能会长出新资产。因为当时小米特别火，华为好多人建议主要发展线上，但余承东坚决表示，利用已有的渠道做线下。两个观点争执不下，双轨并行。荣耀做原有资产，做线下，还有一个做线上，满足年轻消费者，以成功为准。2015年线上资产被并到线下资产，做新产品时不是所有的都要新，只是产品新，其它旧资产继续用。

　　这两个人，一个是长期发展、活下来、低调、包容灰色；一个是短期发展，关注细节、高调、追求完美、偏执，一定要把事做成，对标世界一流。

　　（三）新平衡期

　　1.战略

　　华为在新平衡期的战略是专注做手机，成为世界第一，不希望热闹一阵子，不追求短期利益，坚持做精品、高端路线。当时精品路线受到很多质疑，合作的供应商压力很大，华为变成了合作伙伴制，和供应商一起成长。在资源有限的情况下，把全部精力放在线下，有起色后发展线上。

　　在新平衡期，芯片待机时间短、发热，虽然产品不行，但芯片在持续的完善。后来华为做手机芯片的研发团队有四千多人，为提升品牌，用了很多市场噱头，整合全球高端资源。比如把BMW设计总监、苹果的美学总监、莱卡、施华洛世奇的理念整合在一个产品上，让高端品牌提升其自身的价值。美学是有专业的，不让领导决定，一定要让懂艺术、设计的人决定。在这个过程中，通过整合全球资源，加上自主的技术，硬件是可以赚钱的，使产品整个设计体系发生了很大改变。当时考虑给华为换个新名字，但相关审阅人认为，华为有特质，坚忍、奋斗精神的内是延承，所以最好的名字还是华为。在转型从2B到2C过程中，延用品牌，品牌影响力提升，标志转型的成功。

　　2.定位

　　产品定位是苹果、三星，而非小米。

　　3.用人

　　从各个跨国公司招聘顶级的开发研发人员，高端人才聚合。在组织结构、供应链体系、产品组合中，能力就重构了。在转型期，余承东主要工作是组合人才和全球资源，不断地重构产品定位和价值。在这个过程当中，建立新的平衡，从工程师到设计师，美是专业的，让设计师决定。在技术上，早期投入的技术对转型是有价值的，虽然当时没有产生真正的市场价值。通过整合人才、国际体育活动来提升品牌知名度。

　　打破旧平衡，华为做双轮驱动--产品体系、市场体系。在已有的体系当中，先做技术研发，到第二个阶段，重点完善设计。早前的渠道都是线下，到转型期再尝试线上。新产品构建时，过去品牌不会做2C的品牌，现在把资源放在2C平台上，然后整合线下渠道，再优化。企业转型就像骑自行车，在这里攻克一个难关，明天再在另一个地方攻克，华为用时间不断探索，在新的领域发力组合，转型成功。

　　任正非说到，科学家创新，关注技术，怎么想就怎么想，不能左右应用。技术要投入使用，什么时候投入使用，靠另一个轮子，各司其职，不要期待。技术轮子和营销的轮子要双轮发展，再整合，就是双轮战略。通过五年的转型，过程从铺垫、技术投入长达10年，终迎来产品的增长，今年华为手机品牌知名度增长率增加了18%，效果明显，成为了首次进入榜单的品牌。

　　三、战略转型实践

　　转型从低端到高端、线下到线上、2B到2C、到产品定位等都要否定，变革时期领导人要有战略耐心、战略激情。有坚强意志、成功经验的人，持续推动转型，绝不气馁，在试错中改善、迭代和优化。从P1到P6，经过不断的试错、迭代，在平衡期组合最新的资源重构，进入新的增长长线。市场的低潮期是转型的时候，不能错过寒冬的好机会，要趁企业年轻、能赚钱的时候转型，时机和窗口的把握非常重要。一定要找获得转型红利的市场，在市场当中，会发现颠覆性技术，比如大数据、云计算、人工智能。大多数人对新技术都处于迷茫的状态，所有的人搞不清楚的时候，就有机会空间。很多产品服务只是雏形，这时要接纳颠覆性创新、应用创新、平台创新、产品到系统，逐渐迭代、叠加。抓住时间窗口，要战略先知。

　　在战略转型中，CIO在企业中地位很重要。从奴隶到将军，推动技术的过程是推动组织变革的过程，在变革过程中所有要素都要变，所以CIO开始是技术主导，后面是战略主导和人事高手。首先，说服CEO，换位思考，关注CEO思想动向，用他的东西去讲你的技术故事，这个过程是痛苦的。CIO重要的是要有建立同盟的能力，把有可能成为障碍的人变成同盟者，我帮助你成功，我就成功了，换位思考非常重要。在变革当中，画饼的能力很重要，像余承东一样，对未来充满激情，去影响那些保守的人。

　　企业发展是一个演化的过程，传统的业务跨界到新兴的业务，有些能力是可以重用的，有些东西是要新增的。既不要成为先烈也不要成为后置者，领导的艺术反映在对新业务和已有业务的组合度的把握。谢谢大家！
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