李红：现在我们要面临的话题很多，但是我们要有一个场景，现在“场景”是个很时髦的词，第一个场景很重要，在这样的场景下我们大家内心很静，讨论问题时思路就能打开了。这是场景。第二，师资，今天CIO时代网邀请两位董老师给我们带来了思想的盛宴。每个话题都是值得讨论和思考的。在信息化领域，企业实践走在前端，理论在跟随。BAT满世界都讲新理论他们现在很好的解决了产学研用结合，相对来说我们学校在这方面有点滞后，这是一个发展轨迹，最后还得靠学校提升完善。第三，主角央企CIO。在一定程度上央企问题不少，所以今天的话题叫挑战和策略。实际上工作层面的事很多，但是自身岗位责任和个人的发展同样都面临着问题。今天大家可以结合两位老师讲的内容，还有我们工作上的困惑进行讨论，对于央企来说，出现了很多比较困惑的地方。

 

　　央企正在转型期，首先是新常态经济层面。信息化预算降了。不能大手大脚办事，领导各方面受限制这是经济层面。第二是管理层面，有很多企业重组，各领导现在处于换挡期。导致我们很多信息机构在调整。整个企业在管理、组织都在调整，这是一个转型期，从管理变成服务中心、执行中心。什么叫互联网+、大数据、云计算很多央企决策者领导者不太懂这个。所以说这需要组织，需要把原动力资源通过各种方式进行转化，而在央企里面，这还有很长的路要走，不像现在的互联网企业。所以说社会的趋势和现实的困惑是矛盾的给我们带来困惑。今天的话题讨论是，央企信息化遇到挑战该怎么看？面临这种困惑挑战有怎样的想法、建议和思路？国资委也在变化，信息化从办公厅转到综合局，综合局成立一个处。就是说国资委也在调整，那么央企怎么抓，那我们现在关心的是信息中心的CIO的会开不开。这是给大家传递几个信息。下面我们就逐个讨论。

 

　　孙艳芝：我是新兴际华的信息管理副总经理，从事信息化二三十年，对信息化行业比较执着。今年也参加了好几次讨论会，每次都有收获。针对这次的感觉就是，北大无论是在战略管理思维上还是在技术上都是领先。两位董老师讲的课程听的特别有收获。针对关于信息化方向的问题，也有这样的困惑。在做项目的过程中，得到领导的支持，和资金方便的支持很是顺利，这是建设了一个很不错的信息化环境。如果在用产学研的方式继续结合，可能资金能得到一定的支持，难度会更小一点。谢谢！

 

　　柳峰：因特睿柳峰，主要来学习，我就不多说了，主要是向各位老师学习和请教。

 

　　马光磊：今天是CIO年会的收关之作我感觉收的特别好。两位董老师一个是从横向讲广博的企业管理体系，一位董老师从纵向讲深入的技术体系，一横一纵。每次CIO会议收获颇深，今天讲的内容革新了很多传统的思想的一些脉络，受益颇深。各个单位有不同的情况和境遇。怎么在这样的境遇中突出重围是值得思考的问题！

 

　　肖新华：我来自中国铁建。首先感谢CIO时代学院这个平台。第二，感谢两位董老师开阔我们的思路。谈到面临的困惑，各个企业状况不一样，一个企业的信息化，本质上体现的是这个企业管理的平台。而业务管理信息化要做的事情实际是要做业务的管理体系，但是管理水平的提高和管理体系的建立是一个企业大局上的问题。企业做事难是难在这个方面，而不是说应用技术上的问题。在工作之中的困惑就是工程化的实施，我们企业系统多、无法集成，，困境是这么样一个困境，但是你谈的要能实现，怎么来去实现，要具备什么样的条件？这是我们的一个疑惑。

 

　　骆学农：首先要感谢一下CIO时代学院这个平台，每期都收益颇深。在L型经济时很多央企面临转型的困惑，正常重点是放在保增长上面。到底是增长、转型还是创新，随着房地产虚火，年底GDP的数还是很重要的，这反映了从上到下的一种心态。那么对于搞IT的这群人来说，无论是我们自己企业的转型还是我们自己职业生涯或者叫职业发展的转型，都面临着很多的选择。从体制内转向体制外，做同样的事，但是面临的问题和困惑又不太一样。很多央企的信息部门独立出来，未来走向职能化、服务化、市场化的转型。目前很多大型央企随着不断的并购、体量不断增大，国家还要求总部职能要求不断缩小，而且面临总部人数很小，但还要干信息化，怎么办呢？信息化的力量还不能减少。市场化的趋势是不可避免的，甚至是不可阻挡的。因为合并以后，很多业务就要转移到母公司其他业务板块，职能管理会缩小。这是很现实的问题，所以目前我们也在积极去思考去寻找转型之路，特别是我们团队的转型之路，不只一个人的转型。这不是一个人的问题而是一个团队的问题，所以到了我们该转型和思考的时候了。谢谢。

 

　　郑家齐： 信息化，在领导当中属于在他思考之外的事情。目前一个是债，一个是存续业务怎么开展的问题。目前我们也面临着转型，服务职能怎么定位，还有下一步怎么去做，内部怎么运营都是问题。就个人来讲，一方面更多转向既有业务的方向，就是你做的东西也许是一种融合，另一方面带着技术队伍做一些技术上的事，这是两方面。去年公司也在做转型，我们做了两个混改，一个是成立一个电商公司，这是公司持股、员工持股。第二个混改项目就是想把信息团队混改。我们信息化工作，可能侧重点太侧重于信息化管理，这个效率的体现其实很难。我的感觉是，一方面领导的思路在变，另外公司经营形势一旦恶化，原来我们两千亿规模，你需要这么多，那么人家现在问我，我现在只有八百亿，你还有太大价值吗，为什么不能缩减一下。所以我也在反思。现在领导想的都是在业务上怎么去短平快的见效，我们应该是在业务上做点什么相关的事情。现在面临这个形势，一年多的时间我们是维持着系统不出问题，但是这个东西不能老这样，不说公司怎么样，你个人也很被动。所以就想能不能从业务角度选一些点，从小点做起来，投入肯定不会指望有太大的投入，但是能跟业务结合在一块的。我们现在还有几个比较好的业务，跟这些业务结合起来，这些工作我们也开始做，我们是朝着这个方面做。包括克强总理“双创”提的比较多，大家都能感受到这些变化。所以如果说还在这干的话，我的下一步转型就是怎么结合相应的业务发展去做一些力所能及的事情。这是下一步要做的事情。

 

　　原来做整体规划、整体集团运作，可能做不了了，更多要做的是比较实的，系统架构的设计等等。就是怎么适应目前企业的状况，给自己找一个定位。可能各个公司不一样啊。吴总那块是2C，挺好的，更多的是关注客户感受，其实对两方面的结合挺有好处，也是一个前端业务部门，我觉得你在这块挺有突破的。我们的人，要么走了，要么都窝那了。

 

　　李红：现在多少人？

 

　　郑家齐：11个人。

 

　　李红：最多的时候多少？

 

　　郑家齐：18个。走的都是能干的。问题在这呢。留下的都是好同志。现在我还得靠这帮留下的同志干活啊，虽然干的不好，但是不出问题啊。现在干新事干不了，我只能是保证没事。现在自己也是在考虑怎么转，毕竟团队是往前走的。要真正都走了，就甭干了。

 

　　毛磊：我是第一次参加这个活动，感谢红哥、感谢CIO时代学院，感谢两位董老师的分享。董老师提到企业转型，我在这里跟大家报告一下我个人转型的一些事，我原来在中国普天，它跟华为一样是做信息设备的，是国家队。我在中国普天是信息化办公室主任，去年11月份我出来的，去了一家民营的上市公司，叫蓝色光标传播集团，这家公司是中国最大的传播集团，为什么说它是最大的？它去年的年收在90亿，接近百亿，今年要破百亿。它的发展是跳跃式发展，它上市也就是6年的时间，上市初期才几个亿，差不多每年的增长率都是40%以上，非常快的增长。

 

　　这家公司不仅仅是说在中国传播领域是NO.1，在全世界排名里头也是排到第9名，这也是唯一一家亚洲传播集团挤进前10的。我对比一下前后两家公司比较大的差异。第一家公司是一家央企，是资产密集型的，设备、生产、土地，生产制造贸易是它的主要业务，人员构成相对来说是人多并且年龄也偏大，这是这个公司的一个特点。从集团管控的角度上来说，中国普天集团管控相对软一点。蓝色光标是什么样的集团呢？是以服务业为主的，主要就是服务业，没有资产，如果说资产，那就是人、品牌、股权。当年上市的时候，他要搞上市，人家说你是皮包公司，没资产啊。迫不得已买了一栋楼，算是有资产了，上市之后又把楼卖了，他所有的资产就是人、品牌。他做的业务都是属于专业领域的服务，有三种业务，比较大的类型：一是公关服务业务、二是广告业务、三是电商服务业务。这是服务型的公司。第三个特点，这个公司的员工年龄很低，大概在全球有6000个员工，现在可能还在突破，平均年龄才26岁。年龄层很低，并且离职率蛮高的。因为他在这个行业在国内属于NO.1，他在往全国输送人才。我们有一个板块离职率达到100%多。人员年轻，容易变动。原来是本土企业，但是现在成为跨国公司，是中国成长出来的跨国公司，他有1/3的业务在海外，他在海外收购了很多公司，收购的一般都是成熟市场的，像美国的、英国的、加拿大的公关服务公司，所以他拿到了全世界，因为在广告行业有一个顶级资质叫4A，一家公司拿到两个4A牌照，所以他是国内本土成长的然后又是一个跨国的公司。所以这两个公司对我来说，说起来做信息化是相通的，其他的差异确实太大了。我自己过去以后也会有一定的迷茫，从文化、做事方式、业务、管控模式上差异会非常大。

 

　　我过去的一年里做成了一件事，把全集团以财务为中心的ERP系统做到上线了，一共全集团有110几家企业，我们一次性的上线，做进去了。大概用了10个月的时间。从今年1月份开工做到今年10月份。所以到这个月，我相对来说有点时间能够出来了，之前一直出不来。因为时间太紧张了，我们的工作方式跟互联网公司一样，一周工作六天，周六上班，一天工作12个小时。在公司里头无论老板还是管理者，穿的西装革履的很少，这是一种文化。我们那头发奇形怪状的、各种颜色的，太多了。有一定的艺术气息在里头。在做这个项目过程中，一个是我感觉到，就跟我们企业转型一样，原来在央企积累的很多在信息化方面的经验放到新的公司来做，还是有它可以借鉴的地方，有的是直接借鉴、有的是间接借鉴。因为做ERP系统回避不了流程再造、流程优化的问题。因为这个公司已经属于国内的NO.1了，其实来辅助我们的顾问反而显得在这个领域里头说不上话了，他没有成功经验啊，没有任何的成功经验。然后国外也有，国外也有这种广告公司，但是国外的拿到中国来，不是一种套路的。中国市场有中国市场自己的玩法，所以我们更多的是在流程优化时，我们是借鉴了很多这个集团里中层管理者的智慧，把他们的管理智慧思想提炼出来。

 

　　因为我们在同一个板块，比如说广告板块里头我们有好多家企业，那这个板块里头我就推了一个思想，一类业务一种流程。以前各自公司有各自的流程，差异比较大。我们是选择了一个相对在集团里头比较优秀的板块，拿它作为模板，这是一个，选择优秀。第二个是在做的过程中我们提出“删掉所有不增值的环节”，因为这个公司是做服务的，服务的公司里头它其实对内而言，他要求职能部门也是有一个很高的要求。通过一个一个流程的坎，大概坎掉30%不增值的。那么怎么套用的问题，因为一个集团里头做同样板块的业务又有很多家企业，我们在套用问题上就坚持一个原则，所有被套用的企业，流程环节只能少不能落多。为什么能少？不同企业有不同规模，公司内部来说，有的是我们完全控股了，发展状态不一样，所以是只能少不能多，少可以，因为有很多公司说不需要那么多管控点我可以减少它，所以流程优化上大概是这么去做的。另外，这个集团公司是以并购式发展。它为什么成长这么快？一年要买三四家企业。买回来以后，说是财务控制，其实是一种业务层面上的控制。他买回来的公司一般会有三年的对比期，他在对股期的时候会逐渐接入进去把这个公司管控起来。老板的意思是说，我买了这个公司是要搞清楚这个公司是怎么做业务的，最后要把它收进来。所以信息化在辅助收购以后的重组、收购以后的整合与管理其实是需要做很多工作的。对股期的企业并不像自己的企业那样，信息提供时会设置很多人为的障碍。比如说收入是一种对比的方式，他就想办法把收入往高里调。所以很多时候跟上信息化的思路是有矛盾的。所以怎么样借助于高层、信息系统去推进他。整体说来，这一年里的加班比我前五年的加班加在一起还要多。

 

　　刘曙元：首先表示感谢！今天主题是央企的挑战和策略。我就谈谈自己的想法。我现在在信息公司做信息化，和控制系统这一块的工作。这也是一个个人的重整和公司的重整结合起来。中国电力商务，那会儿陆部长（音）就要搞电子商务。十几年以前，这就是我一个比较关心的一个话题，就是我们央企能不能搞这个新的东西，能不能创新。我搞了十来年以后，我当时是读了一本书《创新者的处境》，读完书我就理解这个事了，就是基本上不能搞，然后我就转型了。为什么不能搞？以前不太理解，以前是有这个机会就应该干。但其实你还没太理解央企或者说没有太理解企业。首先说百年企业这是梦想，大部分企业能活过十年二十年就不容易了，不管是大企业还是小企业。我们也看到，像诺基亚、摩托摩拉基本上就是玩一阵就over了。企业是有寿命的。企业能活个60岁的就不常见。后来我上清华上EMBA学管理，那时候讲企业组织结构、讲变革，我们一般都是讲搞不下去。就是大企业基本上没法变革，都是小企业变革。董老师是光华的，我也是想听听，因为在我们清华比较保守一点，北大敢想一些，希望有一些新的思路，其实我也听到一些新的思路。刚才讲到大企业变革，我觉得真的应该学一学。小企业是比较容易的。因为创业的时候从那几个人开始玩就形成了一种基因、文化，这种文化很好扩张。可是我们央企是先天就有不同的基因，鸡、羊、猪、狗圈一块，怎么弄啊，没法儿弄。所以有时候就是高层的一厢情愿。原来基础就比较难了，所以组织企业集团化的时候就带来一个问题，就是说它的战略是不清晰的。我可以说央企，大部分的战略相对是不清晰的。不像国网，为什么说吴总这边比较好啊，因为当时刘总当时的战略思路是相对比较清晰的，他就说要干这个事。所以如果大的企业战略不清晰，搞CIO的基本上就别玩了，你就跟着他，他要干什么你就干什么，做好服务就可以了。你想干多了，肯定没戏。你要是战略不一致，你不就是鸡蛋碰石头嘛。我说难就难在这。

 

　　而且这个东西是对传统的大的企业，因为大的企业他是自上而下的管控体系，是非常强的，而且体量很大。因为央企是国家发展的根本基础保障，你去变革、颠覆，你想颠覆谁啊？所以我觉得这事不大靠谱。道理就在这。如果说在小的开放的领域可以去玩。在大的根本性领域里，我觉得第一个最大的挑战就是战略的挑战。还有就是治理结构，它的体制、机制，比如说你要报一个项目你要走计划、投资，每个地方都会给你卡。你想把这些人多说服，难度非常大。吴总做客服中心，肯定是刘总想这么干你才这么干，他是有内生需求的，他的战略清晰才可以。我那时候是我想干，或者说老总他觉得你也可以干，但是过两年他觉得你这个事有点难度。我们说企业信息化有几个层面，一个是说我们管管设备或机器，就是你需要什么我做什么。第二是我们的服务层面，配合业务。第三就是我们通过信息化、通过生产力和生产关系的配合，我们改变组织、改变战略，为战略提供支撑，这是一个高度。比较难的在这里。所以我们退而求其次，最后我们就说这个东西支撑国电物资的发展，因为国电物资也学中铁物资也玩钢产，当时亏了，后来我们认为最终的出路就是电商，后来我们干得也挺好。这就是一个定位。就是找到自己的定位，做好事情就挺好。所以我说挑战，也不是说不能干。大家想法别太大，就是要找到合适的位置做好这个事。这是我自己的一个体会。

 

　　再说一说策略。互联网这个策略是我们一直讲的，从土话说叫屌丝经济。为什么？就跟中国革命都是从农村包围城市。最开始从城市把经济搞起来的，都玩完了。所以我的体会是在央企搞不成这个东西，你要搞就在农村搞，就在一些小的地方搞。你看毛主席就是这样，他搞个农民运动、搞个井冈山、搞个延安，把这个东西都搞完了，像阿里巴巴、腾讯都是这样，从边缘起来。我觉得这是我们互联网可以去做的事情，而不是说开始就想改变央企互联网，做梦去吧。基本上不太可能。

 

　　我们能做什么？我们有两条路，第一条就跟毛主席一样，走出去，开辟一片新天地，开一个根据地，我觉得这是一个路子。还有一个就是还有一帮兄弟怎么办呢，刚才骆总也提了这个问题。我就说一下，我为什么转型。我的体会是，我们能做一些事情，就是在集团的战略上面某一块事情能够给集团很强支撑的事情可以做。集团确实需要这个事，咱还能做。比如说像吴总这样，国网是大的营运组织，领导也支持，找到战略匹配这是最核心的。第二就是找到业务和技术的结合点，能够创造价值，在局部创新。就跟我们现在干的事一样。比如说做智能工厂、智能电场，包括信息化、控制化和设备深度融合的，包括制造，我们现在做一些PLC生产工艺，比如说锅炉的优化过程。我干一套这个系统几百万，我们能够把一个锅炉节省煤。我们现在500多个人。扎扎实实的，找一片根据地做点事情，这也是可以去做的。第一就是挑战，挑战很大，夹缝里面求生存，策略就是找到一个结合的点，我们能做的点。谢谢大家！

 

　　杨富春：先抱歉，今天有个会所以来晚了，前面几位老师的精彩演讲都没有学习到。尽管来晚了，在来之前也表过态，这是姚老师还有CIO论坛今年组织的最后一次活动，有很多老朋友在一起，能够形成思想的碰撞，所以我说我还是要来。就今天讨论的话题，我想谈谈个人的认识和想法。从互联网+对于我们在企业搞IT人的挑战，我归纳了以下几个方面：技术方面、治理方面、信息安全方面、人才方面、企业战略方面。我先谈一下技术挑战，首先第一个就是云计算对我们的挑战。这里头分成三个层面：IaaS、SaaS、PaaS。从IaaS这个层面，现在已经相当的成熟了，对于我们企业来说，应该说应用越来越明朗了。以前我们还在讨论你是做私有云还是做公有云还是做混合云，现在根据自己的需要来做，越来越清晰了。但是从PaaS这个层面来说我觉得现在还有一些挑战没有解决，比如说我们到底用什么样的一个平台化的东西，这里头各家都不一样，其实对我们企业来说的话，面临着一个选择的问题。你这条道路选择对了，就跟着合作伙伴走下去，如果选择错了，合作伙伴倒了，这个层面也就完了。所以可持续的问题，说老实话对企业来说在PaaS这个层面还是挺干什么的。第三就是SaaS层面的挑战，对我们来说就更严峻了。为什么这么说呢？因为这是面向服务的，软件即服务这块。对于每一个行业、每一个企业来说它的业务不同，其实它的软件应用都是不一样的。所以这个一定是面临着一个行业可能有一个SaaS层面，甚至于每一个企业、每一个业务都有一个SaaS层面，这样的一个东西。这样就导致我们在PaaS的建立上挑战会更难一些。我们现在想在这个层面自己搞一套软件开发平台，公司也在做的过程当中，希望将来PaaS层面的服务自给自足，面向自己企业、符合自己业务的需要，这也是现阶段各个企业、各个行业都面临的一个问题。就是业务随着社会的变化、技术发展的变化不断的转型和挑战，那我们怎么去快速应对业务发展的需要。我们常说的迭代，但是业务迭代如果没有自有的业务平台或者合作伙伴给你提供一个强有力的SaaS平台是很难做到快速的迭代。对我启发大的就是阿里、京东，上次京东也谈到他们的快速的迭代能力。这是第一个，对于技术方面的挑战。

 

　　第二就是大数据这块。以前信息化业务主要是由业务来驱动。业务部门对系统的应用、功能，他是发挥主导作用。我们在做业务系统时都会去和管理部门，甚至由管理部门主导业务的需求。但是从大数据的角度，特别是企业做数据资产管理的时候，你就要把原来掌握在业务部门的数据融合在一起，形成企业的数据资源，也就是说要上升，上升到一个层面，不能再在业务层面控制这个数据了，他要把这个共享出来。这个对我们也是一种挑战，当然这种挑战也是涉及到后面，就是在治理上也有类似的挑战。所以我觉得现在的大数据应用更重要的是，一个是从资产管理角度我们要去应对它，就是数据资产的管理。第二个就从大数据角度来说，我们要把信息化的建设，要把原来由业务驱动变成数据驱动或者企业驱动的模式。站在业务的层面来说，往往容易导致后面的大数据应用很难去实现突破。包括我们在大数据应用当中的数据治理等等工作的开展，都会存在问题。

 

　　第三就是智能化。我觉得现在物联网应用越来越广泛，特别是对于我们现在的企业就是，智能化面临着大的挑战。中国建筑业应该说现在已经是全球的亮点也是规模最大的，但是从它整个生产模式角度来说，应该说我们自己也认为还是相当落后的。一个落后的原因是劳动生产力很低，人均产值一年20多万。第二就是利润率非常低，平均在3.05%，也是相当低的。而且这个3.05%是包括房地产业务、投资业务，加在一起的平均利润率。第三就是生产方式，现在我们整个这个行业有六千多万，农民工、自有工人，这是相当庞大的群体，而这个群体整个他的人员素质80%以上都是属于低层次的，就是有技术没知识。再一个年龄结构特别不合理，基本是45岁以上占了85%，将来就面临着，一个是人员老龄化越来越大，再一个就是工人将来从业人员将来越来越少，这是非常严峻的问题。同时现在都是手工作坊，现场的作业，一旦等面临着用工紧张的局面之后，我们整体的行业的发展就会受到非常大的影响。所以现在整个行业提出来“工业化模式”，在工厂生产到现场只是装配，通过标准化的设计、工厂化的生产和智能化的装配，实现了整个建筑业的转型升级。所以智能化对我们建筑业的挑战就非常大，你怎么利用现在的技术去支撑整个行业的转型升级。

 

　　第四就是移动化。这块也是我们整个行业特点决定的，对于我们来说挑战也非常大。

 

　　第二部分就是治理上的挑战。分三个方面：一是意识上的挑战。我们老说互联网思维，但是建筑业本身就是一个非常传统传统再传统的行业，它的互联网思维，特别是用户至上，这个对于整个行业的冲击是特别大的，而且面临的挑战是特别深远的。那么如何去实现这个东西，其实现在从我们的想法上，就是让全员能够参与到整个信息化建设当中，实现用户至上。你要做到这一点就是我们刚才谈到的，在SaaS层面上平台的建设，要有这样的一个平台去支撑，才能够提升全员参与意识和参与感受。特别是我们说的互联网思维里头的用户体验，否则的话就很难。这是面临的一个意识上的挑战。二是模式上的挑战。模式上的挑战，我们谈到大数据应用时也谈到了。我们要改变业务部门在信息化的主导，我们从整个组织管理模式上可能也要做一些调整才可以，去适应大数据的应用和新的形势下的信息化的管理。三是全员参与上，刚才说的快速迭代，可能也是我们治理里头的挑战。

 

　　第三部分就是信息安全给我们信息化带来的挑战。每到国家重大的活动时，比如说去年的抗日战争胜利70周年活动还有今年开的一些会议，包括这次开互联网大会，安全部门都会给企业提要求，就是说你们要保证信息安全，拿出保障的措施手段。说老实话，从整个信息安全行业来说，并没有非常成熟的技术手段来保证。你这个企业的信息安全，只要你买了这些软件系统，上了这些硬件设备，整个信息化的系统就可以保证。没有一个人可以保证。这就给我们提出一个严峻的问题，我们要保障安全采取的措施只有什么？技术+人。双管齐下。重要活动都是24小时有人职守。比如说攻击，来自同一个IP超过50次我就认为攻击，我就要马上封掉。这些手段我们都要用上，一旦出了问题公安部就该找你了。这种方式不可持续，我的人不可能老师这么去做，所以这是一个挑战。

 

　　第四部分是人才的挑战。刚才很多CIO也都谈到了，其实在做互联网+应用的时候或者说我们在转型的时候，我们感觉比较捉襟见肘的就是人才。要+怎么+，+成什么样，从我个人角度来说有思考，但思考的没有高度。当然从整个企业来说也很难找到像阿里、京东这些企业这么优秀的人才。一个原因是可能薪酬吸引力、平台等方面。第二个是企业的业务是不是达到了这样一个发展阶段，就是说你必须要进行互联网+的转型。这是在人才上的挑战。

 

　　最后一个就是企业战略上的挑战。现在企业都在做企业的战略转型，比如说转型升级里头的一个最重要的就是创新转型。那么对于我们IT来说、对于信息化来说，如何去利用互联网+实现企业的战略转型。这块其实也是面临着一个非常大的挑战。比如说我们企业在做的，和支持企业内部人员的科技创新、管理创新，我们提供的平台化的系统。但是这些系统如果站在提高企业整体的核心竞争力角度，我们思考的还很不够。比如说怎么去把整个全员参与的创新活动知识梳理出来形成后面螺旋式上升的基础知识，这块也还是面临着很多挑战，需要我们去思考。这是我个人觉得，对于我们面临互联网+环境下所面临的挑战。也希望，特别是吴总、各位老师多给我们提宝贵意见。谢谢！

 

　　袁泉：感谢两位董老师的授课，有些东西听懂了，有些可能没有太懂，需要回去好好消化。李红总提到CIO目前面临的形式，说到我们应该怎么去面对，你说完以后我就琢磨，琢磨现在还没琢磨清楚呢。但是我从某一方面谈谈我个人的理解，但有点偏。首先我考虑，在座的都是负责本企业信息化工作多少年了，有的甚至做了20年甚至将近30年。什么意思呢？在座的实际上个人价值怎么去体现？可能我们个人价值目前在自己的本企业中未必能发挥出相应的作用，但是我觉得是不是有其他公司可以发挥，怎么发挥，我没想好。像毛磊是一个方式，华丽转身，去一个新的领域。但是我不可能转身，转不动，我们还有自身的价值。我们的价值不仅仅是在这行业里积累的经验、知识、思路、理念，其实我们出来代表着企业，我们企业的资源都有可能在我们个人价值上去体现。大家都还是有比较高的价值，那么如何发挥大家的价值。并且这些有价值的人坐在一起是不是能发挥出更大的价值，尤其是在目前大的转变过程中，正好是互联网+时代，我觉得更能发挥价值。我们不仅仅是在某个项目当个评委，这是一种方式，但不仅仅只是这一种。所以大家应该多考虑考虑，从个人角度讲啊。但是可以跟自己本企业紧密结合。

 

　　说一个我们单位前两天的事，我们一个三级企业不知道是被谁忽悠的，立了一个课题“基于云计算的微费处置大数据共享平台”，我说你这个名字都不对，他是跟谁合作的呢？跟中科院地理科学与资源研究所。这个课题他报国家发改委，已经通过了一期的评审，初审都过了，就整个二期答辩评审，就是发改委会给一千万。当时就拿这个东西问我了，我一看就把这个东西批了一痛，我说就这东西怎么初审通过的。不知道发改委当时怎么找的专家评的这个东西。首先定位、方方面面写得东西都很不到位。其实这方面我都不认为自己很专长，就这东西都能通过国家发改委，通过评审，忽悠到一千万的费用。我觉得其实有更多的机会，我们这些人可以去做。可以发挥我们更多的价值。首先这个事情它的立意是好的，但是如何做、怎么做，他们都没想清楚。想的自己脑袋都乱了，自己都没想清楚还想干，最后肯定不成功。所以我觉得我们回头来说我们自己，能不能围绕着其他方面发挥着我们的作用。当然做任何事情需要资源，在这方面我们如何发挥自己的相应的作用整合资源？缺钱有人会掏钱、缺好的立意，现在好的立意太多了。缺方方面面的资源都可以有，但能不能发挥出相应的作用？未必就只紧盯着自己CIO的角色，盯着自己的缺点发愁，从其他方面找一些机会也可以做。这个我也没想清楚，但是我认为这里会有很多机遇。要不咱们这些价值，我认为，起码在我中国节能，在信息化或者网络、大数据、云计算，我认为我在我们企业是有价值，我最后给他们点了几点，他们感觉茅塞顿开。我是认为大家在这方面的价值都没有发挥出来，可以说是被埋没了，这也是一种社会的浪费。就说这些！

 

　　吴杏平：非常感谢筹备这次活动，我是第一次参加这个活动，尤其是听了两位教授的介绍，也很受启发。其实我跟北大那边是很早就开始接触了。我最早接触是跟杨院士，94年就开始跟他们合作了。当时还有邵老师、王义夫、梅院士。为什么想来听一听、想来跟大家一块聊一聊呢？实际上前一段时间我一直在关注央企搞信息的有两个微信圈，现在我是感觉到央企信息化，听到一些信息，包括我潜水时看到一些信息，我觉得央企信息化走到令另外一个非常重要的十字路口，一个是新技术来临导致的变化，另外更多的就是受社会变革的影响，还有经济变革、经济发展的影响。现在央企信息化分化的越来越大。两个方面的分化比较大，一个是受央企本身建设的水平和力度，应该说我现在回忆起来，央企信息化比较好的时机， “十一五”“十二五”前期，央企至少把信息化建设的氛围从管理层到工作层、技术层，都把它逐渐的树起来了。也理顺了一些体制上的事情、理顺了一些投入的事情，通过那几年的努力，我觉得之间的信息化的央企之间的水平是在缩小，不管是管理方式、采用的技术路线还有业务发生的作用，这个语言越来越多、并且越来越近。但去年开始这个东西在分化，距离又开始往外拉了，有的企业可能发展的很好，继续沿着这条路线发展。另外一个就是人的问题。人也是一样，以前从事信息的人，从06年以前从某种程度从失望的状态突然把信心建立起来了，也发现了自身在企业的价值了，然后也投入了，从精力的投入到个人感情的投入，到爱上了IT岗位。现在跟大家交流的时候这个状态也在变，大家对这个岗位很无奈。然后提出边缘化或者机构弱化，都在发声，甚至很多人在一块讨论是不是该退休的问题了。所以我就发现现在出现这种趋势，今天来的话也是想听听大家在这方面的困惑。

 

　　我个人来讲，总的来说比较顺，这个背景有公司的影响但是也有自身努力的结果。我2003年以前一直是搞控制系统的，2003年以后才介入到信息化，2006年到国网公司信息部，这段时间恰恰是信息化比较好的时代，作用得到充分体现。国网公司的十一五、十二五规划都是我主笔的。然后到2012年国网公司战略调整也是要成立集中式的统一的客户服务中心，以前热线是分散到市县，现在我们要进行集中，这是一个重大的调整。但是这个东西要做成，一个先决条件就是要有一套强大的信息系统，否则实现不了这个战略。一直到目前我对信息化也是有感情的，也是关注着。我们这个热线跟一般的热线，对技术可靠性的压力，远大于他们，7×24小时不能停止，而且停止的话会造成社会的影响。确实需要在一个业务里真正的设计，业务战略的实现，离不开信息化系统。到目前为止，做这项工作还是觉得很有成就感。

 

　　所以说我也可以退休，我觉得人在自己的职业生涯里面，有值得回忆的一件事也行。但是我现在值得回忆的有三件事情。第一件事情是调度自动化系统，电网调度分几级，从全国到省到地市，以前省级的都靠引进国外的系统。当时这套系统开发完之后，现在所有调度系统全部是替代国外的系统，这是一个值得回忆的一件事。当时电力部的部长也是下定决心干这个事，当然这也确实是为了安全的需要。第二就是国网公司的信息化从比较差、比较薄弱，到最后整个的提升上去。第三就是把国网公司的客服服务中心集中建立起来。所以说，现在可以考虑怎么退休的问题了。

 

　　李红：功成名就。

 

　　吴杏平：但是现在回过头来说，我们在新的形势下，互联网时代，在现在这种环境下，我觉得信息化工作是不是还值得去干，所以我是在想，是不是可以不介入不关心，但是我本人还是很关心。按照现在的时间，我还有实践的时间。下一步到底怎么走也是值得考虑的。但是我们这种体制的情况，我们某种程度上都是被动的。比如说客服中心组建，其实我当时并没有想到并没有特别多的积极性，但是有了这个经历之后，怎么认识信息化、怎么管信息化、怎么去做，我想可能会有一些新的认识和思考。就是说会有好处。

 

　　我个人有点思考。一个是信息化的地位问题。我觉得地位问题，我刚才讲了，在现在的这种形势下，你要想把信息化的地位再提升一步，不现实。现在信息化在一些企业依赖感很强的，比如说国网公司也算是这样的，我们集团化运作、业务量增大，比如说我们的客户量是4亿，服务10亿人口，资金量是一年两万多亿，所以是高度的依赖信息系统。所以在这种情况下是甩不掉的、离不开的。我希望这个作用能够一直保住。但是其他的一些企业，面临着重组、转型的企业，我觉得在管理者的定位里面，确实是有一些重新定位、重新思考。所以在这个时候我们现在还要不要提央企CIO，打不打这个棋的问题，我觉得就不要打这个棋了。国网公司是第一个响应国资委提出来的设置CIO，还有华电集团等等。但是现在国网就不是了，CIO退休之后就不再提了。所以我建议弱化。因为你不匹配，你喊出来，包括CIO在企业中间本来定义的这些作用、在战略里面的地位作用不匹配，他也没赋予你这些东西。可能是我们自己觉得好听，但实际上是不匹配的。所以我觉得弱化。这个弱化，反而对工作有利。

 

　　第二是关于作用问题。刚才讲了已经有作用。我们以前的信息化更多的是关注管理信息化。首先是讲流程。流程梳理、流程再造、管理变革。但现在是提企业转型，不管是大块头的企业还是市场化程度高或者中等的企业都在提。所以我们不能再去提，我是以前的那种管理信息化的概念去提，我提高效率，当然还得投入。现在咱们央企都提提质增效、转型。所以你现在信息化的作用和目的，我觉得跟以前的提法不一样。提高效率、增强风险控制，所有东西都是透明、可追溯的。所以我觉得对信息化建设的作用，更多的是以改变业务思路来转化。以前是固化业务。包括我现在客户服务系统建设，不是固化，而是改变它的某个业务去满足要求，但是改变方式不一样，不再是所谓的以前传统的几步，我觉得得换一种方式和思路。

 

　　第三下一步我们怎么去思考。我刚才讲了，确实是需要，继续有条件往前走的就继续往前走，往前走，怎么把信息再在集团发展中发挥好它的作用。现在领导更多的关注投入产出和效益问题。而恰恰现在互联网这个东西，移动应用，现在给领导带来一个非常不好的意识，一旦提项目做预算，几千万或者几百万，但是现在外面的信息化给他的体验，他觉得不需要那么多钱，觉得几十万就搞定了。我觉得这种意识非常不好。再一个信息化的投入，一旦信息化的系统在企业里面作用不可离开的时候，其实信息化的运营成本是很高的。

 

　　我是觉得在提法上面改一下，CIO也别再跟领导提了，这是一个。第二个，如果没有工作可干，观察形势的，骆总的选择很好，可以多读书、可以多交流，跨界交流，信息化人员一旦跨界，他的思维观念是系统性的，所以要多交流。现在李红总就做的很好，这一年多没什么事干的时候，就在外面交流很丰富，也把大家扯在一块座谈，我觉得这都是一种非常好的体悟和启发。再一个，要做点事的时候，能做点做不大的时候，我是建议做点不要做面。找着某个点做。领导碰到某个业务难题时，做雪中送炭的建设，不要再做锦上添花的事情。也不要把效果吹的非常大。要把效果做好，比如说大数据分析等等，一定是有很大的投入，除了财务上的投入、人的投入和业务人员的投入。比如我们现在做大数据分析，我讲了，做大数据分析要有价值，当然互联网企业他有他的方法，我是觉得大数据的价值得有个基础条件，一个是数据要真实，当然现在很多数据不一定是真实的。第二是覆盖面要够、量大。第三是要有一定的积累。如果只有一个月的数据，能发现很大的价值，这不太现实。我的个人体会，不一定对，因为每个人情况不一样。谢谢！

 

　　李红：对不起，今天怎么也得要到七点。今天央企虽然不多，十几家，但是一个全景式展示。好企业的思维是在跟着时代在走，但是大部分企业遇到挑战，所以这种全景式展现是有好的、有不好的，我现在发言是代表遇到挑战的。就是战略转型、信息化转型遇到困难的企业。两位董老师讲的很有价值，但我们现在说得是什么，就像王坚在北大讲话中说，他说数字能够成为资源那是因为一定是自然沉淀的，只要不是自然沉淀的都不是资源。就像矿石埋在地上，你挖它也是资源不挖它也是资源。挖出来扔了也是资源。像邯钢废矿，日本人花大价钱去买，人家认为是资源。就是说这是一种自然状态。

 

　　最近10年中国的信息化，我们央企引进国外的先进技术、经验，也获得了一定成果。但是现在不行了，退而求其次。现在互联网企业有经验了，但是我相信过个五到十年，同样还是大企业积累经验。中国强大还是靠传统产业变革，转型成功又是一个伟大企业。我从三个方面说：

 

　　我们信息化挑战很多，一个方面就是信息化战略定位遇到挑战。这个挑战是什么呢？过去央企把信息化作为战略、作为核心能力。中国到目前为止在传统企业几乎没有CIO。我的定位是CIO一定在战略层面、企业决策层面最起码有知情权、参与权或者说有决策权。而很多人没有这样的能力，如果一定要说，比如说万达的朱战备，有几个不是我们央企的，那确实是CIO，老板听他的，这问题你说了算，你负责，干成了就算干不成了就走。我们央企没有，所以我们都是非CIO来讲CIO。中国央企真的没有CIO，中石油、中石化没有。不管他多重要，咱们不是冒犯他们，他不在那个位置上。想起来就把你叫过来，探讨个问题，想不起来没你什么事。很多时候就是认为你把这个项目搞完了，好象就没你什么事了。再一个就是信息化作用受到质疑，过去流程不规范、管控风险很大，然后我们从国外引进过来了。现在的作用受到质疑。现在互联网+、大数据，我们国资委都没有这样的界定，就是央企该怎么干。所以信息化的作用也开始受质疑。另外信息化所涉及的领域也模糊了。比如说电商，不知道该让谁干。让你创新你创不了，不让你创新那你就该干嘛就干嘛去。

 

　　第二个方面，机构遇到挑战了。成熟的美国大公司信息化部门到底干什么，什么是他的核心职能。现在我们遇到什么问题呢，你是费用中心还是利润中心，怎么老花钱，而且成了集团第一大部门，我养不起你。现在都重新梳理了，首先减你，你是众矢之的。再一个你是职能管理还是职能服务。管理是有权的，不需要你管，你们不就是搞个技术嘛。这也是一个问题。现在直接把你叫成服务了。很多时候变成保障中心。第三你是搞业务的还是搞技术的，O2O、电商，这些东西你搞不了，那你还是搞你的IT技术吧。当年我们的信息管理部好不容易加了“管理”俩字，从信息中心变成信息管理中心。这个“管理”有两层意思，横向是要交流，和职能部门可以进行交流沟通，还有纵向的管理。另外就是你是创新中心还是运维中心。创新是什么意思？你要给企业带来创新的能力，现在你有什么能力？你说创新什么吧？这是第二个大的挑战，机构带来的挑战。

 

　　第三个方面，新一代IT技术运用遇到了挑战。这个东西凭良心说，我们搞技术的人都非常热衷，到处说云计算、大数据很好。但是这跟10年前上ERP一个道理，这个很重要、很难、风险特别大。为什么？因为领导没有认为这个作用有多大意义，而且这个东西要花很多钱。有几个企业像中石油这样，不惜成本。当然现在新兴际华终于赶上了。这个很重要，但是特别难干，又风险特别大。而且靠你的部门能做成吗，有几个人懂云计算、大数据。

 

　　那么这到底是什么原因呢？我分析是三个方面：一个是企业使命变了。过去企业是在供不应求的情况下，现在都是供大于求了。第二个问题是判断标准变了。企业领导认为你什么时候给我带来价值你才有价值。第三个问题，时代变了，你变了没有？毛磊转型非常好。咱们敢不敢迈出这一步？创业也好、跨界也好、创新也好，你敢做什么？说明我们还是遇到了新的瓶颈。所以这些确实变了。本质上说就是天变了。因为原来我们只考虑这么大企业罩着我，这么大集团、这么高的楼，我在这挺好，到退休。你不考虑企业领导担心什么。你只关心我每年做个预算，几千万、几个亿，批下来我照干。你还按照你自然的规律去走，刚才说了企业都活不下去了，那你的工作还能永远干三十年五十年，所以就是说你们没有意识到这一点，天变了。企业变了。领导们、企业员工对你的判断标准变了。你一招先吃遍天，吃十年就算了。如果说你不敢出去干，那么还得在这干。

 

　　下面说一下对策。刚才吴总已经开出方子来了。我换种方式，简单说就是两条思路：干同样的活、干不同样的活也就是转型。这个行业不挣钱了，你这个职业，你再牛还能挣多少钱。所以就是两条思路，出去干同样的活，绝对可以。另外一个就是转型，我们IT人就好象关带笼子里的鸟，自己觉得还唱的挺好听，外面人就说你这是唱什么啊，干企业的边都不沾。我们自命清高，觉得自己挺了不得的。

 

　　苏发：不好意思，一进来以后感觉到大家的谈话，先表示抱歉，还有表示很遗憾。我看有两位北大的老师过来讲，没有听上很遗憾，回头找资料再慢慢的去学。抱歉，今天是不得不参加的会，我们叫民主生活会，这个绝对不能缺席，还要批评和自我批评。这个时间本来是两个小时，最后一整将近三个小时。一进来时就听到吴总，我感觉今天听的跳跃很大，从一开始职业生涯退休再到IT发展生存，我都不知道今天的主题是什么。谈退休也不应该是他谈啊，应该是我的事啊。今天下午我们谈民主生活会谈到退休的问题，说怎么到这又接着谈这个。这里面谈退休，绝对不应该是吴总谈退休的事。他现在干的是风生水起。要更正一个，我是中国大唐集团技术经济研究院的，已经到基层了，技术经济研究院。

 

　　我现在也是跳出来信息化这块，回过头来再看。真正跳出来以后，我们的天就会更广阔、眼界更广阔。因为你本身积累的系统化的思维出来考虑问题肯定是全面的、概括性的、战略性的，所以说跳出来未尝不是一件对个人发展，提到职业生涯来说，可能会更好。从技术转过来搞搞业务也蛮不错的。单提信息化可能会有一些问题，这里面有个叫“伴生”的问题。信息化，反过头来，跳出信息这个口，从另外一个角度思考问题，实际上就会发现没有业务基本上谈不上信息化，没有业务不可能谈信息化，你也没有生存的空间，所以这是一个伴生的，而且这个要注重业务发展、注重企业战略。也就是说，不和企业发展战略、不合业务结合的信息化是没有生命力的。不管是传统企业转型还是结构调整，所以搞技术的人员应该关注点往这方面走，可能对我们的发展可能会看到另一片天地。这时候应该注重一下业务，业务的形态、商业的模式实际上决定了以后信息技术它的发展方向。另外一个，信息技术的价值体现到底通过什么？实际上更多的是通过业务形态、商业模式体现出来，所以单纯的提信息化可能会有一些问题，有可能我们会走进自己的死胡同。是不是还要提CIO的地位，这样可能会把自己局限起来了，这样的话发展空间可能不会那么广阔，我们跳出这个圈再思考问题可能会更好一点。

 

　　李红：我提个个人的对策，我们央企通过这一轮完了以后，未来三五年，我觉得信息化的重要性没有任何怀疑，现在是转型断层的过程，国家领导在转、管理在转，还没顾上信息化怎么办，信息化毕竟还要跟着企业战略指引和业务。未来要从三个方面：一个就是信息化的思路、结构会有变化；再一个信息化的合作方式，因为你不可能都依靠自己来做，肯定要和其他来搞战略合作，我觉得这个确实是挺看好的；再一个就是信息化组织将来可能是管理和技术分开，这是一个必然的，不管你愿意不愿意。我到美国看了两个企业，人家信息管理部两个职能，一个职能是整理需求，把企业需求转化成信息化需求语言，外包来做；第二就是核心运维、核心创新，不能外包的东西。

 

　　吴杏平：未来机构的设置问题，管理和技术职能管理部门和技术队伍分开，很多企业做到了，就像国网公司就是这样。但现在是管理部里面的人员构成，从现在来看，未来跟业务结合，信息化管理部包括未来的大数据，一定要在信息库里得有一半以上是业务人员，各个业务人员，这样未来的信息化建设去做什么就会更准了。但是面临一个问题是，现在业务人员对信息技术部不感兴趣，这可能是一个非常大的问题。信息技术部的人往外走容易，但是其他人员往里走比较困难。我现在在客服中心，试图引进业务部门，做业务管理部和服务考评，我们已经在这么做。这只是个局部啊，但是整个大环境应该是去倡导的方向。

 

　　李红：现在有个弊端，在国外是靠薪酬体系和绩效考评来解决，但是咱们解决不了这个问题，懂业务的搞技术，他认为这不是他的天地。中石化六七年前搞了一个大中心，业务、技术合并在一块，搞了一年半年就散了，那些人在这待不住，我在这干什么。所以目前这个解决不了。

 

　　姚乐：借吴总的那句话，从管理变革到企业转型、从固化业务到改变业务，希望大家从改变业务或者说企业转型中找到一个机会。谢谢！

 

　　董小英：今天主要是来学习的，听大家讲的情况。其实在中国的传统文化中有一种叫“双持”思维，就叫有无双持、进退双持、多少双持，不排斥。并不是说因为现在多就排斥少，也不是因为现在有了就排斥无。其实多和少、快和慢对人都有益。以前10年我们都忙，现在可能能闲下来，这绝对不是坏事，要兼修。其实少和闲的时候你是更善于观察思考，因为你忙的时候没有观察，完全是直觉，所以在大转型的时代是需要战略预盼的。我觉得任何一个组织，就像大家讲的生命周期，都有兴和衰，但是不会一直衰下去。恰恰是现在这种时候，我觉得一个刚才谈到了，有业务发展IT才能发展，但是在业务重构和业务收缩的时候，可能对我们来说是一个我们重新去预盼这个行业、预盼这个企业去观察去思考、去沉淀，为未来做构划的一个非常好的时机。其实做财务和信息化的人，壁垒是比较高的，不是谁来都能做的。所以这时如果要做业务的好处，很多业务都和IT深度融合，如果我们做业务会速度更快，有技术思维，找到创新空间的机会反而更大。但现在从乱中你去观察和判断、去发现成长的空间，一旦机会来了以后，就蓄势待发。其实真正的价值的东西都是在闲时出来的，所以创新是需要闲暇。

 

　　我觉得大家还是要用特别积极的心态，无论你是转型还是等待，这个机会一定是给有准备的。所以这种战略思考有的时候比做事，未来的价值更大。当然了每个人战略选择不同，因为你对自己的价值定位不一样，但是我觉得把任何一个可能我们现在看来是带来悲观的，都看到它的积极的一面。我想将来是属于这样的人，也特别要祝福大家。其实我也快要退休了，我今年57了，但是我找到一个特别好的策略，就是一定要和年轻人结盟。我现在带四个博士都是20多岁，现在跟他们组成团队，他们小马拉着我跑，我和时代就离的比较近了。所以在任何时候我们都要找到时代最新的源泉，要找年轻的，进入到他们的世界，起码我们的心态非常年轻。如果你说我周边没这种人，跟你的孩子结盟，我觉得这就代表着未来。谢谢大家！

 

　　姚乐：借用董老师的一句话，机会属于有备而来的人。最后两个词，结束、吃饭！