12月26日，北京实派咨询合伙人实战供应链管理专家邓为民在CIO时代APP微讲座栏目作了题为《一个精细化库存控制模型——某企业案例分析》的主题分享，他以一个食品工业原料企业为例，深度分析精细化库存控制模型的设置原理。



　　在产销协调计划模型中，库存控制是一个核心部分，企业要编制需求预测，通过库存将市场需求转化为企业要生产的近需求，库存控制是非常关键的。在企业中库存控制其实是一大难题，企业库存控制的基本问题是确定各个产品何时补货、补货数量，这是管理人员及业务人员面临的极高难度的决策难题。例如企业的品种有上百种甚至上千种，每个品种有不同的历史数据、订单提前期、补货间隔期。目前的库存包括带头库存、代发订单、需求订单、促销决策，补货人员要确定每一个品种在仓库是否需要补货，这也是一个难题。很多企业有的是用经验性模型来进行这项工作，有的是直接依据人的经验。经验模型纯粹是靠人的经验来掌握，在品种数量很多的情况下可能不会达到预想结果，难以做出科学的决策。

　　一、案例分享

　　对于库存生产方式面向客户多品种、小品种的需求应如何补货。为客户设计补货方案，再将其做成补货模板，方案结果两周的实施，已见到明显效果：

　　所有的订单都可以排产。因为生产与库存补货间存在不均衡，接到订单后不能立即排产，不能对客户回复交期，如今均可实现，这是供应链管理、客户服务方面的一大进步。

　　成品库存下降10%。

　　生产过程优化。生产效率提高近50%，相对原来12小时工作制，现在每日只需8小时工作即可，且不需要加班，同时，个别工作日产能还有富余。生产过程很平稳，几乎没有催单。

　　可见，库存控制是企业经营的一个重要环节。

　　二、案例具体情况

　　客户是食品工业原料企业，本身是流程性生产企业，从投料到成品的过程是不间断的。其产品品种有600多种，产品销量符合80、20原则，少数品种销量很大，其他品种很小，即20%的品种实现了大约80%的销量，接着计算每天哪些品种需要补货。按照库存方式生产，80%的产品直销给客户，20%的产品通过经销商代理销售，有明显的大客户，需求有明显淡旺季。大客户既需要A类产品，也需要需求量很小的C类产品，因此，C类产品也需要备库存。因为是流程化生产，产品一经投入便不能中断，要从一种产品转换为另一种产品，涉及到不同口味，必须对管道进行彻底清洗，切换过程是较为复杂的，企业内部规定每日生产过程的积极产品数量不超过35种。

　　企业面临的主要问题：1.客户的订单交期难以保证。订单量是足够的，但如果需求量很小，要保证客户的订单排产是很困难的，导致无法保证向客户回复交期，因此，客户转而去找其他供应商。2.库存较大导致产品无法满足客户新鲜度要求，同时也会导致呆滞报废比例同比增大，使得库存损失较大。3.生产运作效率低。主要表现为生产不平稳，产量上不去，工作时间长但工资收入不高。当然，库存大和运作效率低是在优化基础上才提到的。总体而言，企业中供应链管理的常见问题是库存大、交付水平差、运作效率低，这也是供应链管理的核心问题。

　　三、解决方案

　　1.面对这些问题，首先要对产品进行分类。根据不同产品的销量将其分为A、B、C三个大类，再根据每个产品的波动大小分为A1、A2类，B1、B2类，C1、C2类，而由于C类需求量较小，实际过程中不被拆分的，整体接近1000个产品。A1、A2类，B1、B2类产品的区分标准如下图所示：



　　2.对于不同的产品类别，设置了不同的策略，对库存的策略和对市场的承诺方案是对应起来的。对于A1类要求备现货，见单立即发货；对于A2类，它是量大的品种、需求波动较大，因此不需要备现货，一品一策的备货，即根据产品品种确定备货方式，主要是销售人员对客户需求的衔接。其实A2类产品需求波动较大，基本特点是客户需求量大，但只有少数客户需要，因此表现出不规则的需求特征。大客户销售人员负责与客户对接，销售人员预测客户需求，指导后端备货，销售人员对备货决策承担责任。对于B1类也是根据库存特点确定安全库存进行备货；B2与A2相同；C类是被动式备货法，即不主动备货，在生产客户订单时多生产一部分以备货。对分类而言，均衡的销量A1、B2占比例较大，A2、B2根据销售人员的指导备货，库存控制的重点是需求均衡的产品如何备货。

　　3.针对每一部分设置合适的库存控制模型。安全工式基本思路是安全库存要考虑需求波动及供应提前期的波动，这两个因素影响库存安全。根据安全库存可以计算出库存控制策略中的最小库存和最大库存，最大库存又称为标准库存。实时计算可用库存，当可用库存低于最小库存时，就开始进行补货。这是用的较多的安全库存控制策略，在此之下可以延伸出两种补货模式：定量补货（每次补货的数量是直接确定的）、定期补货（所有的产品无论库存是多少，到了一段时间便开始进行补货，补到最大库存为止）。目前库存控制模型可以确保库存值能否结合公司具体情况实现库存与需求的权衡。

　　4.其他库存控制模型。主要是针对C类产品的补货模型，如最大周需求量补货模型、最大单一订单量补货模型、最大提前期需求量模型。

　　5.建立操作模板。如下图，上半部分是产品基本信息，下半部分是历史数据。根据12周的数据进行计算分析，并根据安全库存计算最小库存和最大库存值。但补货是每天都需要做的，因此需要当前库存、代发订单等所有数据汇总，形成当前的可用库存，进而计算每天的补货情况。同时，也需要对生产情况进行统计，保证客户的订单及时排产。



　　6.处理逻辑。首先每天都要接受订单，接着将订单导入Excel中，进行补货计算，优先处理BC类产品，根据剩余产能补充A类库存，根据库存控制参数和可销周数据确定A类产品补库存的先后次序。

　　7.计划相关组织、责任与考核调整，与计划逻辑一致。在组织、责任中，将计划调到销售部门，计划经理需向销售负责人汇报，计划经理要承担产品库存周转率、产品库存报废、客户订单满足率及客户订单交付周期。业务员就是销售人员，对A2类产品的产品库存负责任。生产计划员和采购计划员负责生产过程调度和采购跟单，负责计划达成率，采购要负责原材料库存中转率，生产时要负责半成品周转率。计划的组织、责任与考核调整对新的业务模式实施十分关键。

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