大家好！首先代表同仁医院信息中心，欢迎各位领导、专家和老师来指导工作。实话实说，我们信息化建设近几年也落了好些课，同仁的信息化不像人民医院以及兄弟医院做的那么风生水起。当然同仁也有一些自己的困难，一个是医院在进行南区二期的建设，另外三个院区的运营成本比大多数医院运营成本要高。我们有3000多员工，而且和崇文门之间免费班车一年就投入几十万，但为了满足患者往返就医的需要，即便是地铁离我们很近了，但也没有把免费便民班车取消，一天来来回回5-6趟。第二，也要感谢姚老师和CIO时代学院给我们这个机会，来到同仁。我主要介绍一下同仁医院信息化建设的简介以及大数据、互联网+相关的工作汇报。

 

 

　　信息化的建设在国内算有一点特殊的情况，当时有三个院区，两套HIS，所以我们做了三区HIS一体化工作。同仁医院是以眼科和耳鼻咽喉头颈外科为国家级重点学科的一所综合性医院，一说同仁，大家都觉得我们是“瞳孔”的“瞳”、“眼仁”的“仁”，但我们是一所所有的专科，临床专业都齐备的综合医院。再就是眼科的信息化，是比较突出的特色，无论是复旦还是各种调研，同仁医院的眼科、耳鼻喉科不在第一就是第二，但是确和中山眼科确实有一定差距，科研可能在某些方面要稍微弱一些，但是临床，同仁的眼科始终排在第一位的。

 

　　首都医科大学附属北京同仁医院是一所以眼科、耳鼻咽喉头颈外科和心血管中心为重点的三级甲等综合医院。始建于1886年，美国基督教美以美会创办“美以美会医院”中文名为“同仁医院”。1900年，医院被义和团烧毁，1903年同仁医院中楼落成，逐步具备了综合医院的雏形，1906年，成立小规模的磨镜室。19世纪30年代，1935年取得由北平市政府卫生局颁发的开业执照，1936年建院50周年。去年我们正好建院130周年，今年是131周年。一体两翼，北京市眼科研究所和北京市耳鼻咽喉头颈外科研究所是在我们医院，而且首医的眼科学院和耳鼻咽喉学院也在我们医院。

 

　　“精诚勤和”是我们的办院理念，整体发展思路给大家过一下：精心服务、精湛技术、精良设备、精益求精。严谨求实、诚心诚意、廉洁奉公、心悦诚服。勤奋进取、勤俭办院、勇于开拓、业精于勤。同心同德、和衷共济、同甘共苦、共襄盛举。近几年的发展，2012年主要是公立医院改革试点，2013年主要是结合医院发展，主要是推进日间手术工作和医疗质量安全年。2015年主要是医疗服务年。

 

 

　　同仁医院的信息化按照战略定位，一个是要建设国家级优质医院，另外要作为临床专科中心，再一个就是一直以来按照韩院士提出的建设学院型医院。定位方向，是“三个转变”，发展方向上由规模扩张型转向质量效益型转变。管理模式上从粗放的行政化管理转向精细的信息化管理转变。在投资方向上要从支出投资医院发展建设转向提高医务人员水平。“三个提高”是提高效率、提高质量、提高待遇。

 

 

　　这是我们在设计整个医院信息系统的总体规划。总体规划底层是基础架构，再就是医疗知识系统和医疗信息系统，还有运营、决策，包括围墙之外的预约挂号，医院区域医疗系统范畴。

 

 

　　信息化建设分四步走：第一期做了三区HIS一体化及数据平台，一会儿汇报的就是三区HIS一体化。第二是以电子病历为核心的综合集成平台，我们也正在向有关部门申报。第三是物联网与移动医疗。第四是安全测评与等级保护，这个项目也正在积极的申报，很快会有财政的批复。

 

 

　　两个平台，一个是医院的信息平台，一个是医联体的信息平台。医院信息平台主要是针对院内情况把医院的信息进行整合，信息共享和交换，对内主要打通医院内部系统，对外主要是对卫生信息中心、国家安全信息资源中心和一些相关的外部协作机构的信息共享。作为医联体平台主要是为了远程会诊和双向转诊做一些医联体平台建设。总之，以这两个平台为核心，以云大移物技术为支撑作为我们医院信息化的发展方向。这是我们做了一个理解的示意图，这是我们整个医院信息系统软件和硬件的情况。这是我们网站，自己研发了好多系统，资源系统也是我们同仁医院的一个特色，这是外网网站的界面。

 

　　下面汇报我们在医改当中做了几项工作，除了在医改当中，除了法人治理结构这一项以外，所有的国家卫计委和北京市卫计委所谓试点项目，同仁医院基本上都参与了。

 

　　第一、先诊疗后结算。以前在做的时候，我们就诊卡就是绿卡，之后有了医保我们做了蓝卡，和医保卡相关做了医保的实时结算。绿卡是有钱的卡，所以当时我们总结，一处办卡可以多处刷卡、随时结算、自愿退卡、信息关联、方便患者。我们这个卡可以直接就诊，直接加号。医管局不许医生加号，这个功能我们也在逐渐减，现在每个医生每一天只能加5个号。所以有朋友会找到我们，我们不是说给领导们提意见，就是说这个事对我们眼科老师，意见还是有些意见。因为只有医生对自己的工作量是最了解的，我们门诊部也在和医生之间博弈，到底加号这个事怎么办。可能开始的时候医生在理解程度上不如我们行政人员理解的快，所以大家对这个事多少有些想法，正在博弈当中。之后可以直接诊疗，还可以直接刷卡计费，所以我们系统一直在不断的改进当中。

 

　　先诊疗后结算或者卡里带钱实时结算这种模式，过去从挂号开始到结束，要有14个诊疗过程或者说门诊就诊的过程。卡里带钱以后初步算一下，应该是在6-7个之间，患者在离院，从挂号到取药大概需要七个流程左右，因为医保患者结算肯定要回到收费处去，但是其他患者在分诊台、药房、诊视、治疗室都可以划价收费，所以患者从开始到离开门诊大概需要七个流程。另外这里还有一些功能，医嘱拖拽、处方复制、随时加号、合理用药监督。

 

　　第二、预约挂号。开始是响应北京市卫生局的要求，改变老百姓就诊观念、改变患者就诊流程，提高医疗的诊疗效率，总归是为了改变就医环境做了预约挂号。当时按照北京市卫生局要求，01350，参加预约挂号，集中一个平台，延长预约时间，整体出诊时间，医生增加50%，我们也都做到了。在有卡余额足的话可以在自助机，可以在分诊台取号，可以在收费处取号，但是医保的患者都得到收费处统一取号。因为眼科检查患者特别多，所以我们给眼科患者做了眼科的预约检查项目的预约单和指引单。预约资源放在医生站，医生可以直接跟患者交流。另外我们将来尝试从App上看给患者能提供哪些更好的服务。这是预约住院。

 

　　我们在东华系统改造之后，完成了现场预约。你今天来没有号了，我们可以在挂号处进行现场预约。医生工作站就诊结束以后，在诊间可以预约，另外出院复诊需要预约可以在出院时进行预约，还有转诊预约，跨专科、跨诊疗团队。按照北京市医管局要求，现在我们目前有七个诊疗团队，眼科有三个，耳鼻咽喉头颈外科有四个。我们有不对外挂号主任，先挂诊疗团队下级医生的号，如果需要再往上级转，这也符合分级诊疗的雏形。按照医保局要求，也做了微信预约，但是微信预约只是和北京银行本部医疗合作做了这个事情。

 

　　第三、临床路径。按照原卫计委的要求，当时是在耳鼻咽喉头颈外科做了四个病种的试点，现在已经覆盖68个病种，但是我这块还是要汇报一下，我们做了一个内嵌版和外挂版的临床路径。说破了，内嵌版是医嘱和表单是联动的，外挂版是不联动的。过去我们是两套配置，一套临床路径，后来逼着我们做了外挂版的。现在医务处和相关部门觉得外挂版对医疗管理不是很到位，但是在某些时候，如果HIS发展的不好，我觉得外挂版也是一个权宜之计，可以临时解决好多问题。

 

　　第四、电子病历。我们也和其他医院一样，2008年开始就和厂家合作做了加合的电子病历，有很多功能，全部系统集成，诊疗全部集成、全周期监控、全部智能化和可视化。我们也做了好多。为什么拿这张图给大家汇报？各个医院都是这几个点，都是我们当年第一次国家卫计委评审时我们得零分，但是到今天也还是大家的软肋。电子病历建设的四个原则，以患者为中心、以临床事物工作为轴线，标准数据集管理、分组管理。

 

　　第五、医药分开和“京医通”项目。我们是2013年做的医药分开工作，在北京市卫计委和医管局的要求下，取消了挂号费，把药品差价取消了。按照上级主管部门的要求，所谓“三下降”，就是药占比下降、次均费用下降、患者个人负担下降。“三上升”，这就是当时整个医药分开的效果。我们近期在医药分开做了几项工作：软件改造、接口改造、功能测试、预案制定、数据报表生成，总归相关的协调配合这些事情都是信息中心和信息部门共同完成。

 

　　“京医通”项目也是医改的重要组成部分，当时我们理解“京医通”，用“京医通”消灭医院的绿卡，将来“京医通”和社保卡做关联。

 

　　第六、非急诊全面预约挂号。这是医管局要求的在市场属一率先实行非急诊全面预约挂号。徐新主任在这我们不敢班门弄斧。第一个实现非急诊全面预约是北京儿童医院。在年底前，希望我们市属医院都实行非急诊全面预约挂号，非人工预约。年底钱关闭市属医院的挂号窗口。“京医通”项目今年的要求，我们要实现发票自助打印、诊间缴费、检验检查结果打印，现在是检验检查结果状态的通知、5月4号要实现自助发卡。

 

 

　　医院由于内部原因和外部原因造成了信息系统建设的时间早、范围广，但是厂商也比较多，三区规划不足、三区的共享缺陷，而且信息系统还不够完善。由此造成我们院区不同信息系统不同、信息标准不同、信息共享不同，数据部分跨系统综合分析接口风险比较大、厂商服务能力不足。所以我们把这块做了一个整合，HIS。为什么难度大、风险大也要花大力气进行医院HIS系统升级和改造？因为医院信息化是医改工作的重要依托和要求，另外提高效率、保障安全、提升服务、提高管理是医院发展总体理念，医疗卫生行业在信息化时代必然趋势，三区系统融合才能满足我们医院发展。

 

　　2016年4月28日最后一站切换东西区急诊系统和门诊系统，彻底把三区信息系统做到统一。信息中心加班就将近2000个小时，这是原来东西区的硬件架构，这个ABC是HIS系统，一个主两个备，这两个是LIS，这两个是派克斯。南区HIS系统架构，是新加坡一个公司的系统。统一异构，在西区放两台浪潮的小机，应用服务器是各个院区使用各个院区，南区客户端4条两对光纤和老院相连。这是HIS改造的四个步骤，先解决南区做了系统平移，客户化修改，然后把信息系统接口做整合，做了三区互联互通。实现了提高效率、持续服务、增加医疗安全、医疗流程三区得到彻底统一。这是我们实现HIS之前和之后，我们实现了一些没有完成的功能。然后就是以患者为中心，实现分时就诊、预约叫号等等。

 

　　就诊卡建设历程，以前有市民卡等，今后统一到“京医通”，现在在我们医院看病的患者就是两张卡，资费患者使用“京医通”，医保患者使用医保卡。都是通过“京医通”一个读卡器来读。这是整个的效果，病人主索引统一，这是对我们医院最有意义的事。过去是三个院区三个病案号。另外就是就诊卡合并、借助信息化优化眼科预约流程，还有多院区多模式转诊与预约；区业务协同，高值耗材全程可追溯、全部档案材料电子化、药品三级库管理，同步完成医管局要求的非急诊全面预约。

 

　　几个关键和教训：一个是在系统切换之前要做好数据准备的核查。因为我们三个院区三套系统，要共享之后都能使用。另外流程要梳理的非常清晰，过去门诊东区有东区的流程、西区有西区的特点。另外培训要充分，测试数据要够量。医生的培训是个难点，而护士的培训比较容易组织。还有外设设备要真正核对各种打印机配置。外设的时候既要配合能够支持东华的系统，也要支持杭创系统。因为住院患者里头，是代谢方式，新患者用新系统，老患者用老系统，所以要同时支持。这是一个很难的难点。同时业务场景不留死角，流程比较固定的，而且容易遗忘的地儿，这是对我们业务场景的考验，还有接口测试要充分，还有科室报表业务，原来对财务来说，三区是分的，现在三个院区的报表要出四份，三个分，一个合。

 

 

　　我们和其他医院不一样，我们有10个眼科。眼科影像医疗可行性，眼球是人体唯一可透视器官，影像可协助诊断90%以上的眼部疾病。影像采集设备，便携式可移动的方向发展。眼科影像比较小，适合远程传输和共享。某些眼科影像资料对其他慢性病诊断有一定价值。我们做了三件事，数字化眼科，打破了数据壁垒，构建内部信息化平台。二是布局未来，将整个的系统扩展为分级诊疗，架构医联体平台。三是院外筛查，比如糖网筛查，通过患者移动端可以获得更多的支持。

 

　　作为数字化眼科，一个是眼科门诊电子病历，另外是眼科的检查，也就是眼科PACS。再就是眼科科研的支持。眼科电子病历系统，完全是结构化的，而且都是磁套录入模式。对于预约挂号和检查，是一个界面完成，另外医生门诊与医技部门检查一体化，还有初、高级医生门诊一体化。这是一个界面。以影像为中心的眼科报告系统，这分时段检查预约，我们可以把患者，因为眼科检查比其他科室都多，眼科有七八十台设备，上百条检查项目。我们提供网页版的支持。同时可以调阅患者以前的检查结果，方便医生对比做检查。数据导出，医生工作量的管理，还有眼科PACS把眼科所有检查设备都连接到眼科PACS里面去。有图象对比、图象展示。眼科大多数主流设备都做了接口，这是眼科智能图象分析，这是血管成型，灌注的显象，这是图象对比。这就是眼科的毛细血管分析、图象检测。

 

　　一个亮点就是以眼科需求为中心，整合患者的病例和检查。在一个界面上患者的病历输入，都在一个系统里可以清晰的展现出来。另外就是眼科影像报告。二是以患者数据为中心，可综合查询和导出，助力科研。这是查询的界面，我们可以在查询过程当中找出所需要的数据。另外分级诊疗和构建眼科医联体的工作就是把眼科的软件系统放在电信的云上，然后我们有中心医院端，有筛查点，有基层医院有社区医院不同角色重新构建软件。基层医院和中心医院可以一键发起会诊。提供Ipad手机端App的阅片。查看报告填写结论可以自动传回到信息端去，我们中心医院可以有视频的教学培训支持。

 

　　每个医生工作量和每个病人病历分析，是整个中心医院的目标责任和要求，还有合作医院的目标责任和要求。实现了多院区数据中心、远程会诊中心、眼科PACS和眼科筛查系统，患者移动端实现的这几个功能。这就是用了这个系统之后，节约了医院资源。这是筛查的界面。我们做了一些对比，80%正常患者，不去医生干预，20%有异常的患者需要医生干预。

 

 

　　我们在2005年的时候按照韩德民院士，当时的院长，我们做了全过程质量安全信息系统项目，由于诸多原因，后来这个项目，现在还在使用，但是没有什么进展。全过程质量管理的概念，是医院以全面质量为中心，以全员参与为基础，目的在于让患者满意，让医院所有成员收益，达到实现发展的管理思想。以PDCA做工具做了这么一套信息系统。主要是几个方面：一个是核心专业能力，包括医疗管理、技术管理和科教管理。另外包括环境、服务、设备和物资管理，后端涉及到人才和经济管理。

 

　　我们当时设想是用业务系统平台支持同仁医院全过程质量管理控制系统平台，当时也是说管理数据中心建设，从不同的HIS系统里面取数，这也是一个早期的数据整合或者一个大数据的尝试，因为当时技术发展和诸多原因，我们自己的信息系统建设不是很完善，所以我们当时考虑到全过程质量管理系统，包括医疗质量、成本质量、人事质量、科研质量、行政质量管理等等。这些我们都论证过、尝试过，我们希望用数据中心作为一个数据共享交换，用ETL工具做病人相关、门诊相关、住院相关、药品相关、病案数据、源数据等多维度的分析，过去我们做了一些尝试，把过去手工报表变成自动的，这是当时的尝试也获得了成功。这是界面展示，这是重症患者筛查有一些功能都完成了。

 

　　院外会诊申请、科主任查房质量评价表，这都电子化了。作为院领导有支撑系统，科室领导支撑系统也都做了相关分析和细化。专家出诊的量和一些对比图形。我们做了大量的数据挖掘。每个人的床位使用，每个病区的都做了底层的分析。这是手术量和手术例数做了各种分析，给医保也做了好多工作。当时数据处理能力还存在一些问题，另外就是我们自己底层业务系统还不是很完善。但全过程质量管理理念确实值得在医疗活动过重当中、医院管理当中探讨。因为韩院长后来不担任我们院长，后来这个事就只是到这块了做了一个小停顿。但是现在我们也提出了精细化管理理念，我们准备要和医渡云合作。我们也是刚刚接触，他是讲三个变革，从思维变革到管理变革到生态变革的过程。大数据就在我们身边。过去就是做院内业务系统、院内数据平台、区域数据共享，也不是很成功，而医渡云的想法是，第一是解决信息孤岛，不光是医疗有信息孤岛，其他行业也有信息孤岛，另外就是增强医学探索能力，还有多种应用服务，包括有大量的数据处理能力的经验，他也把我们医院做了底层剖析，就是支撑我们目前的业务系统。

 

　　CDR用数据总线做医疗数据交换，但ETL数据抽取作为后结构化数据的抓手，实现我们这些要求。他的优势在于整合异构异源的数据，而且不需要做接口的技术。汇集顶级医学智慧，以及超强数据处理能力，多样化应用，这个我们在硬件服务器装好了，正在做合作之前的相关的工作。这也是大数据的一尝试。另外从行业标准推广到DPAP平台，然后做区域主索引建设，做数据挖掘，从自然语言转化成结构化数据，这是医渡云的亮点。他在全国好多大医院在做这个，然后再进一步的挖掘和应用。这是以糖尿病为例做了诊断对于技术的模式。他也提出建立高效安全的专属私有云体系去解决医院内部的问题。

 

　　三个业务应用场景，一个就是科研，主要是说因为科研转化难、成本高，但是效率很低，所以针对不同的级别的医生，临床科研平台、多中心研究平台、专科专病数据库，针对顶级专家设定的。第二个应用是神机医生，主要是想把医院信息和院前预诊、院内精准诊疗和院外服务管理做整合。数据院管。做了和医院管理相关的事情，包括引入外部数据做一些决策，包括基于大数据平台平台，可视化分析平台。总归他跟我们合作就是两点，一个是要数据院管，用数据来说话，精细医院管理。数据科研，提效医学研究的效率。总归是为建设智慧医院服务。

 

 

　　最后有几句话，第一是“一把手工程，”二是信息要看得见、摸得着、感受到。当然还有更高的要求就是要数有数、有数能准，这是客户的要求，但信息预算就是这样。一般每年预算下来时第一个要砍的就是信息。我们分析，医院数据质量还是很差，尽管我们说大数据、数据量大、数据多，但是像我们一个医院，同仁也不怕大家笑话，东华来了以后上了信息系统以后才把EMPI索引才真正统一。还有软件更换，我们用的是华海的系统，大家也都知道华海目前的情况，那么至于下一步怎么办，我们也是未知数。至于数据更不用说了。因为他做了好多眼科超声PACS，胃镜、肠镜这些系统，有一些数据，并不真正保证他的质量，还有诸多原因，所以我们数据质量很差，所以造成统计精确难。所以院长就八个字“要数有数、有数能准”。我们虽然是要数有数，但是有数能准够干一辈子。最后在医疗质量持续改进方面，我们需要在互联网+和互联网相关做一些尝试。医服务的不断改善也需要互联网+和大数据的支持，另外还有科学化、专业化、精细化管理也是现代医院运营管理的必由之路。

 

　　管理都靠信息，我用毛主席的诗词做结束语--雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。最后感谢大家对同仁医院的关爱，指导工作，谢谢大家！