2017年3月18-19日，由CIO时代学院、珠海市CIO协会联合主办，中国新一代IT产业推进联盟指导，CIO时代APP承办，转型家、大华南IT高管共赢圈、中山CIO协会、广东CIO协会、江门市CIO协会（筹）协办的“2017CIO时代中国行珠海站暨2017年珠海CIO协会春季高峰论坛”活动在珠海隆重举行。本次活动也得到了珠海特区报、珠海电视台等媒体的支持，围绕着活动主题--“新技术、新业态”，业界专家、各届CIO班学员、IT精英、CIO们近两百人齐聚一堂，进行了深度交流以及成功案例的分享。普乐美供应链总监、CIO黄高辉做了《外向思维与供应链管理》主题演讲，以下为演讲实录：
　　在电子业做了十几年，后来走到了化工行业，做了化妆品行业，最终到了五金卫浴行业。为什么要做这么多行业？目的是要钻研下去，因为每个行业供应链管理不同，所以作了很多我们自己的分享。

　　一、企业经营的基本要素

　　首先，用三角形最稳的状态，第一是老板、员工、客户。企业首先定战略，要卖什么？如果没有产品，就很难与客户产生相应的关系。第二是谁来卖，搭班子谁来卖，这样团队就有不同的角色扮演。老板更多的关注人形、人心，我们要打造流程（如何卖）。作为老板，不能丢掉对员工的真心，也不能输掉对客户的良心。

　　二、企业的经营理念

　　创造顾客、营利模式，才能有利润产生。当中有关键的八个字：合理成本、有效规模。以前最低的成本是合理的，现在总结不同跨行业的供应链，发现合理的成本才能支撑价值链的共同成长。产品、流程、伙伴、地理位置、客户是供应链的要素。企业的成果和资源不是来源于内部，而是来源企业的外部。我们每次在企业管理中，所有的IT设置更多的是内部。

　　三、供应链管理

　　供应链管理的第一要点是企业将内向思维转为外向思维，关注供应商和顾客。第二个要点是将产品变为商品，商品变为货币，并合理分享价值链。

　　换个角度看三流-正向与逆向供应链。如何实现实物流、信息流、资金流的流通统一是供应链的基本要素之一。

　　1.谁是真正的链主
　　误区一，客户就是链主（核心企业）。
　　误区二：都想做供应链运营商。
　　误区三：链主都是对的吗？不一定。90年代到00年代的过程中，电子业更多的是链主独吞这个利益，现在这个价值链都会产生分享的过程。

　　2.供应链上的神龙效应。
　　产生神龙效应主要有以下两方面的原因：供应链流程越长，渗漏效应越明显；供应链上的分工越细，容易产生“神龙效应”。

　　3.供应链上的都有哪些玩家？
　　服务商（如银行）是否属于供应链的成员？
　　是否要将供应链的中间商都给踢出去？
　　公司太小，需要供应链管理吗？

　　四、如何降低牛鞭效应与库存的合理性

　　牛鞭效应是指由于无法有效地实现信息共享，订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象。

　　1.牛鞭效应产生的原因：
　　需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大；
　　订货批量决策：订货量呈集中的大单；
　　价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应；
　　短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)；
　　库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量；
　　应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量…

　　2.拉动式和推动式供应链
　　推动式供应链：一般是以制造商生产为中心，以制造商为驱动源点。春秋的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率。强调供应链各成员企业按基于预测的雨欣制定的计划运行。
　　拉动式供应链：以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点。
　　推拉式的供应链：上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”。

　　3.供应链之零库存还是大库存
　　每个供应链都有其设计，这个很难。供应链--零库存是否为是大库存则需要了解五个误区。
　　误区一：仓存管理就是仓库管理。库存不是仓库管理，造成库存的原因有很多。
　　误区二：库存是魔鬼，零库存是最完美的。零库存并非最完美的，满足客户需求是更难实现的。当平衡成本之间的关系，要合理的库存才是最好的。
　　误区三：库存管理是数字游戏。很多有KPI考核的企业就知道，信息部入库导致一大堆库存，都在玩那个库存。
　　误区四：信息化就能解决库存问题。这是不能解决的，关键是我们的思想。
　　误区五：周转率越高越好。不一定，周转率越快可能质量越差。
　　关于库存的合理性，每个企业都有不同的地方，大部分是1：1：1的关系。

　　五、供应链战略规划。

　　（一）首先企业要有这个战略，包括IT搭建，如何跟企业匹配？包括供应链设计。有四个部分，从供应链规划、正式流程设计，从顶层设计到底层的知识都是相辅相成的模型。
　　（二）供应链结构的物流战略。合理的安全库存将库存分配推动到存储点；通过补货自发拉动库存；库存的改变将影响供应链的盈利水平和反映能力。
　　（三）需求与供应的四个维度。第一个是需求的多样性、供应的多样性，需求的确定性和不确定性。从四个角度来说可以发表供应链战略规划的四个要素：客户价值、渠道特性、需求特性、供应特性。
　　（四）如何规划供应链战略，运筹帷幄，决胜千里。每个供应链的设计是不一样的，不是每个企业都能复制，管理是不能复制。

　　六、如何搭建计划的管理平台

　　1.运营计划的指挥权。事实上所有计划都在需求和销售中，很多企业没有这种需求计划的总监，当然每个企业都不同。
　　2.共识预测与计划流程。小小部门无法推动供应链的。
　　3.理性与感性的思考。如何突破部门边界搭建计划预测平台？这是很关键的，管理有四个职能：计划、组织、领导、控制。

　　信息化让供应链无缝衔接企业的运营能力：用互联网技术，打通供应链的采购、生产、营销、服务、物流等各环节壁垒，提升企业运营及管控能力。

　　分享最后一句话，管理没有固定的模式，只有合适自己的公司才是最好的。谢谢大家。
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