在圆桌对话环节上，由江苏省企业信息化协会副秘书长田野担任主持，对话嘉宾有：苏州未来电器CIO、第二十届北大CIO班学员陈桂平，上海中梁地产集团大运营中心部副总经理、第二十二届CIO班学员吉雅，红豆电信有限公司CIO刘庆安，江苏九天CIO许军，江苏中天科技股份有限公司CIO时宗胜，围绕本次论坛活动的主题“新IT助力制造业再增长”，他们都纷纷发表了各自的观点与见解，就新IT、新动能、新CIO等话题展开热烈的讨论，开诚布公，干货不断。以下为演讲实录：

 

 

　　主持人：今天的对话题目是：新IT助力制造业再增长，我大概总结了三个新：新IT、新动能、新CIO。我觉得这三个新是层层巷口有紧密的关系，CIO是一个职业，也是安身立命的根本，我觉得这个问题是最接地气的。

 

 

　　陈桂平：其实跟这个行业相关的工作，到目前为止，工作了17年，前10年是纯粹的IT行业，做开发的，整个ERP开发和智能设备开发，后来阴差阳错做制造业的ERP，我现在做的事情比原来做的事情意义更大，以前做的是忽悠人的，现在是实打实的给企业解决他确实发生的痛点和业务转型中间的问题。

 

　　吉雅：16年了，做了八年的软件，八年的甲方。

 

　　刘庆安：本身做IT有12年，但是对CIO职位来说，我是非常新的新人，我刚到红豆不到三个月，之前我都是在运营商中兴、华为待过，在联通运营商也待过。

 

　　许军：我毕业以后一直做IT，做了15年，前面几年就是纯粹的IT，我们这一代学的就是386、486机型出来的，从IT到CIO的发展。

 

　　时宗胜：做IT主管到CIO有13年。

 

 

　　时宗胜：从2016年算起来的话，我是中天科技集团内部的智能制造建设联盟，我觉得这是有意义的事情。

 

　　许军：2016年组建了一个新的智能工厂，我组织整个智能制造的规划。

 

　　刘庆安：我来红豆集团时间比较短，只有三个月，我最重要的工作就是领导灵位临危授命，我15天筹备了一个世界物联网的展区，在A4馆，是唯一需要排队参观的展区，我们主要构建了一个针对红豆自己的需求做了工业物联网大数据平台的架构，基于我们终端门店做了一个服装类的无人门店。

 

　　吉雅：是自己思想的转型，去年参加了CIO班，也跟很多企业做了交流，自己把传统行业如何转型做新IT，思考了一年。

 

　　主持人：最大的价值是自己的增值，很有意义。

 

　　陈桂平：我现在主导的公司做数字化转型，去年做电器行业的新兵，进入国家电网的投标中间，第一次用自己品牌投标，拿了整个投标商里面评分最高。

 

 

　　刘庆安：我最大的感受就是公司，特别是传统行业对IT的两化融合，工业化、信息化这块越来越重视，本身集团也提出了智慧红豆的战略，最近融了十几亿推动这个战略。

 

　　许军：我最大的感受就是，过去老的IT有一个独立的机房，后来有很多的机房，有了很多的分厂，全国各地的机房，现在又希望只要一个机房就好了，我全部归成一个。过去开会是没你的份，现在是基本上只要开会就有我们的事儿，就这个感受。

 

　　主持人：这就上升到CIO的战略层面了。

 

　　吉雅：过去做软件工作的时候，在乙方的时候，就是卖技术，卖产品，跟别的产品做对比，打价格战，后来来了甲方以后，要落地，了解背后需求，知道痛点在哪里，过去我们太被动，我们来到供应商、产品干。但是这几年发现，移动互联会给业务，它的需求难度也逐步加大了。第二就是随着个人在甲方干的时间越长，接触的层级越高，原来跟业务部门的经理对话，后来跟总经理对话，后来跟总裁对话，所以觉得自己的影响力也大，同时越来越倾向于自建一个可以控制的平台，未来的方向是直面C端，IT平台直面C端，我们就有很大的平台转型业务部门。

 

　　主持人：IT的驱动模式，救火队模式向战略驱动做顶层设计，而且跟公司战略一致性匹配，是这么一个大的变化。

 

　　陈桂平：第一就是话语权变高了，以前跟生产、销售、研发的时候，以前跟他们聊，不把你当回事，现在从新IT的角度来说，你是凌驾于他们之上的。以前是你求着他们办事，现在他们求着你做业务的提升。

 

　　时宗胜：我觉得一是整个信息化建设氛围变化，第二就是意识普遍增强了。所以我们做CIO也好，做信息主管是一个比较好的时代。但从另一个方面来讲，对CIO来说，能力各方面也要求提高了，时代性变化也很快，包括我们中天现在也是国际化，现在很多从信息化战略规划也要有国际的视野，对转型能力要求也有提升。

 

　　主持人：我们是最好的时代，其实我原来一直在媒体，当时就是推动CIO经理向更高层的发展，现在看起来是我们在两化深度融合大旗下已经成为我们的国策，信息化也确实有了更好的机会，但是也有挑战，这也许是最有挑战的时代，自然延伸到怎么面对挑战，也是我们探讨交流的意义所在，我们要看清楚趋势，把握技术，把自己的事儿做到有为才能有为，未来有更好的发展。

 

 

　　时宗胜：从制造业本身来讲，也在发生变革，我们从IT支撑这块，要符合制造业变革进行变化。从技术这个层面来讲，要跟新的技术进行充分的融合，特别是包括云大物智移，要广泛的应用到企业里面来。意识和思维上面也要做一些变革，我们中天科技集团提出的发展战略就是从企业本身意识做了一些改变或者是改革。作为IT的话，要符合公司战略，从技术层面，从业务形式和思维模式上做一些改变。

 

　　主持人：我更明确一下这个问题，公司的软件核心是比市面上其他公司的优势是什么？

 

　　时宗胜：我是种田科技集团CIO，我们IT部门独立出来成立这个公司，重点是做行业性质的MES，现在MES的特点是什么呢？跟传统的早期的做信息化系统来说，实际上我们更多的跟设备的交互，包括跟前端设计都会融为一体，从技术层面上有很大的提升。

 

　　许军：我们是一个传统的制造业，做的是工业用的原料，就是钢卷。中天是我们的客户，我们就两种产品，一种是光纤的铠装材料，也是钢壳的，还有就是现在的新能源动力锂电池的外壳，这种外壳就是日本OCC在做，我们和宝钢联合在做这个事情。

 

　　谈到新IT，我举一个很现实的例子，过去传统制造业是非常粗放式的管理，每个月的生产量是9000吨，过去钢卷的损耗率在2%，原来认为是合理的。从IT部门，用到软件系统管理以后，我们发现2%是什么概念呢？要扔掉180吨钢卷，钢卷现在5355元，费用差不多是1200多万，这实是过去粗放制造业、粗放管理的时候看不到的东西，这个利润如果抓回来的话就是纯利。新IT，我们要根据制造业的痛点，各个行业都不一样，做CIO主要是做管理，做架构，做设计，具体的技术性的东西完全可以给乙方做，你只要了解就可以了。

 

　　主持人：许总指出了新IT给了我们一个思考的方向和方法论，我再追问一下，2%的成本靠新IT解决掉了是吗？

 

　　许军：其实我们系统还没有上完，数据出来以后大家感觉很震惊，过去日积月累产生的数据大家看不到，每个钢卷剪十米，这个都是看不到的，但是现在严格要求工艺流程，前面剪五米，后面剪五米，这一年就节约六七百万，后面通过设备改造，包括我们后区智能化制造上了以后，损耗率可以控制在0.3%。

 

　　刘庆安：“新”只是说没有找到合适的表达方式，但要区别于以前的技术。原来的IT是对个体的管理或者某一个系统的管理，我们红豆也上了ERP，也上了CRM，但是每个体系没有打通的，我从CRM里面的信息不能正确的传到工厂进行加工，工厂也不能传到供应链采购，说需要多少原材料。新IT，新的地方就是把每个环节打通了，物联网除了在物的维度上把人跟物连接起来之后，更重要的是连接。现在工业的发展从1.0到4.0，跟人类的进化有点相似，从单细胞，通过神经网络，通过脊柱，把每个细胞产生联系，协同工作。我们所说的大数据和人工智能可能就是给工业加上大脑，进行一个集中的输出的分析，能够预测你未来的产能，甚至对用户的消费行为有一个更加清准的推介。从红豆集团来说，我们基于这样一个思路，推出了电子标签的无人店，跟消费者接触的触角，它能够帮我们采集，因为我们做IT改造，一定是奔着提升效率、降低成本两个重要的维度去的，无人门店除了能够降低运营成本，提升运营效率之外，另外就是可以帮我们跟客户有直接的接触，能够采集用户的行为数据，更了解用户，更能给用户商品的推荐，这个可能是我个人对新IT的理解。现在我们有完整的无人店解决方案，现在可以体验了，在刚结束的无人化博览做了一个体验店，现在要在全国几万家门店找一个店布置下去。

 

　　吉雅：我是做地产的，从思维逻辑来说，整个思路体现在IT变化有两方面：一是生产制造的过程，二是运营管理的数字化、智能化。我原来做软件的时候是做数据的，但是大家在市场上宣传讲智能化、数字化一下就飞跃机器人时代了，这个非常跳跃。我觉得按照三个阶段比较合理：第一就是要充分的数字化，体现基础设施的升级建设，要把线下很多业务、工作环节搬到线上去，产生了数字，我们房地产是特别传统的行业，也是子行业的大集成，这个过程必须得经历，很多环节还是手工的；第二个环节是闭环化，管理上必须有闭环，业务上有闭环，数字化才有用处，闭环化就体现在比如内部协同的经营，供应链上下游的协同，甚至要和我们的用户、物业，用户发现房屋有漏水，需要修，我们就要看到这是哪家公司建的，让他们形成闭环，只有形成闭环，数据才能有的放矢，知道业务要干什么，你不是什么东西都放到有数字化才有意义，闭环化要经历的；最后才是智能化，如果能实现闭环化，说明业务能够有的放矢，你知道干什么，你再通过智能化让机器思考决定下一步干什么，然后提升效率，节约成本，我觉得这是三阶段。

 

　　举个案例吧，我们在生产制造的环节，要找到一个出口，新IT对业务有什么价值。我在行业里也学习了制造业和零售业，也在地产行业了解了很多案例，我发现万达有一个模式非常好，万达做了一个生产经营模式的变革，叫做总发包模式，原来房地产要跟很多个总包、分包签合同的，还要管采购成本等等，这个后果就是在工程建设过程中，这些合同范围还有不断地变化，新增的投入和时间不断地延长，这个对商业地产是很要命的。因为签了合同之后，哪天入驻就可以开业了，如果没有开业那是要赔钱的。过去我在凯德的时候，一个商场五万多平，延迟开一天就要赔偿几十万进去的，这是巨大的商业风险。万达通过什么解决呢？一是标准化，所有的商场都用几套标准图，第二有一个关键的就是通过BIM技术，把它数字化，里面用多少材料，整个都在模型里标注出来，这个难度很大的，这个变革是什么呢？我只跟一家公司签字一份合同，给到中建几个施工的集团，由他再进行分包，但是因为他做了充分的数字化，所以整个标的是清楚的，他的量、价算出成本，通过这种模式的变化，把自己的开发、建设都转移到这家公司上，同时偏差不会太大。他们原来一个项目是30多人，现在可以减少到十几人，同时对现场工程师和管理层要求也降低了，这个很好的进行了业务的变革，但是这个背后技术上面升级，以及可以通过协同平台，加上各种协同整合，看到整个透明式工程的进展，各方面的成本和进度。

 

　　这个案例让我感觉到，技术创新可以达到这个业务模式的颠覆，这是一个生产过程，关于整个运营环节。其实房地产也是一个非常好的场景，面向消费者的服务都是空间里，所以其实在这个空间，整个服务有得天独厚的优势。现在至少在营销环节，终极目标以后是在线卖房子，但是这个决策比较复杂，我们实际上是先做什么呢？充分把我跟客户接触的环节，包括网上的推广，包括网上预约，我们也有一个模式，行业这几年都在变革，就是全民经纪人，你在网上登录我这个微信平台，比如说买房子，如果成功，你可以得到1%左右的回扣，这也是模式创新，我们把这些跟用户前期接触都用到网上。用户到现场我们也有很多手段，现在是你签售过程当中，从接待那一刻起就把用户信息记下来，同时识别是老客还是新客，随着不断地接触，很多信息就记录下来了，最后就是交易的环节，打印、刷卡，这些都是在线，网签合同也是在我这儿，政府的模版打印出来，最后付款也是智能POS，你选择哪一个房子，哪一笔钱，哪个人，一刷这笔钱就扣掉了。原来都是线下干的，整个房子都卖完了，回去再录入数据，录入一个通宵。我们现在完全放到线上去，就把更多线下的东西搬到线上去就实现数字化，未来才有基础说搞数字标签，我再推广到更多客户的身上。

 

　　主持人：他山之石可以攻玉，制造业也可以吸取相关行业的优秀经验。

 

　　陈桂平：我对整个新IT的理解分为三块，总结起来9个字：新工具、新职能、新思维。

 

　　第一是新工具。是什么呢？就是新一代的IT产业技术，我们所说的云大物移、人工智能、虚拟现实，我们把新一代的产业技术跟企业内部的各个业务环节做结合。怎么从配套商往一个成品上做？这个过程中间，要把物联网技术、通讯技术、数据分析融合到产品当中去，原来制造业里面很多做研发的人，整个思维模式是产品性能上做，但是现在我们整个互联网+整个制造业，往产品上加的时候，很多研发人员和生产人员不懂这块，你得引导整个公司业务部门往新一代的技术部门去靠，我们研发了新一代智能终端，如何让各个业务部门应用好新的IT产业技术。

 

　　第二是新职能。原来的IT是注重以技术为核心，服务整个企业的信息化，以后的IT可能更多的要从管理、业务流程加技术做复合型职能的变化，以前是企业要上什么系统，找外包商来做，这是以前IT部门的职责。现在IT要做转变，制造业很多人，包括民营制造业，大的制造业有钱，有人，中小制造业没有相应的人，资金比较缺，这块来说，他们整个连IT部门都没有的时候，做这块非常困难。对于我们来说有一定基础之后，可以做职能的转变。

 

　　怎么做呢？第一，我们现在的信息建设或者系统建设、智能制造、数字化全是基于生产的角度来做的，因为当你跟他谈信息化的时候，这些人在企业工作了一二十年，他觉得我这么多年没有人说不好，你突然说我干活不好，我们所有的出发点都是基于生产去做，但是基于生产又分为两块，一个是现场经营所有都是工程部门干的，解决人的效益，公司的设备自动化，更多的是流程精益是我们这边主导，你得从管理、业务、流程、数据的角度，通过技术手段来做流程梳理和规范化，这样你能在各个层面产生效益，对下面的一线工人可以省力，以前手工做的东西可以实时采集。第二你跟管理人员可以省事儿，以前的所有都要去问，现在你可以一体化。第三可以给老板省到钱，做了以后人力成本下来了，老板省钱了，这是从经济生产去做。我们现在做的是如何把IT的能力产能化，以前算公司产能的时候是基于设备、物料、人员配套的供应链去算的，现在分析中小企业里面，其实有IT的中小企业和没有IT的中小企业产能相差很大。从销售端开始，销售、研发、产品、品质都是围绕生产去干的，有了IT系统跟没有IT系统的支撑，整个的效率是10%以上都不止的，如何能做到IT的匹配，如果通过这个角度老板更容易接受，这是职能转变。

 

　　第三就是整个思维模式。我们在整个数字化转型过程中间，如果是纯粹用原有的职能部门去做，他们没有接触这块比较狭隘。现在整个数字化转型分三步：第一是配套商往供应商转，转型过程中间通过前面两大块的建设完成了销售额翻番的情况，人员增加了不到20%，人员的工作效率提高了工作强度降低的；第二个数字化转型就是由供应商往方案解决商转，以前做配套的做成品，但是当成品变成解决方案商的必须要有IT的思维才能转。

 

 

　　陈桂平：五年以后我可能不在这个公司了，最终的想法是为行业提供解决方案。通过这个企业做一个标杆，成为行业专家，我能给他打造一个比较好的解决方案，这是我可能过几年要做的事儿，持续要做的。

 

　　吉雅：五年以后可能会去做在甲方孵化一个科技公司，同时科技公司不仅仅给自己公司做一些软件，有可能借助信息平台做一些业务，直面行业的业务部门。

 

　　刘庆安：五年之后我肯定还在红豆集团，具体还是做着同样的事情，我能够想到的就是五年之后我们的共享，打造红豆工业物联网大数据平台会有更好的发展，我们有三期集团，一期是我们红豆集团自己应用，有了成功的经验之后我们在行业里面做推广，最后就是基于这样一个平台，把行业上下游相关的产业都能够做起来，做一个生态，我希望五年之后能够把平台做起来。

 

　　许军：这个五年规划，其实我们2016年做的就是五年规划，整个智能制造，传统制造业这种信息化的过程是非常漫长的，并不是非常迅速，我们现在是叫CIO，叫首席信息官，但我们应该叫首席创新官，因为现在接触的信息一直都在更新迭代，非常快，但是我们所处的行业更新是跟不上的。五年之后我还是在本公司，希望是做到CEO，而不是CIO的概念了。

 

　　时宗胜：我希望五年之后是敲响上市的钟声，我们也是这样的想法，以行业的解决方案为依托。

 

　　主持人：时间关系，今天的讨论就到这里，不管五年之后你们在哪儿，我希望五年之后我们共同发展迎来一个新的自己，也有一个约定，五年之后我们坐在这里再有一个新的讨论，感谢大家！