松控股集团CIO、第二十届北大CIO班学员 徐斌

 

　　大家好，我今天分享的题目是“企业数字化转型中的服务管理变更”，结合雪松集团实际的工作内容给大家做个分享。

 

　　开始之前，先说一个重要的变化。以前IT是一个服务部门，整个理念是被动式服务，从服务台接到一个服务请求然后开始解决问题，处理需求。而现在中国的企业里面，IT的定位已经不是被动式的，而是主动式的。往大里说就是去推动整个企业数字化转型，往小里说就是推动企业增强核心竞争力。

 

　　简单介绍一下雪松集团和我个人，2018年7月雪松正式进入世界500强，2017年盈收是2210亿，财富500强排361名。目前集团有六个产业板块，是一个多元化综合性企业，很难划分到某一个我们常见的领域里面。在企业类别管理里面，雪松是中国综合类第一名。

 

　　我个人的经历，从国企到外企，再到两年前加入民营企业雪松集团。从CIO职业生涯市场来看，从2017年年中到现在可以非常明显的感觉到企业管理层对CIO的定位非常高，提到整个集团核心管理层。企业对IT管理者的定位是驱动整个企业数字化转型，所以CIO不是技术岗岗位，而是管理岗位。

 

　　我在雪松工作刚好满两年，所以今天做一个总结跟大家分享一下在雪松我们是怎么做数字化转型和IT服务的。主要有三个方面：一是雪松数据化文化与战略；二是雪松数据化组织与治理；三是雪松数据化创新与运营实践。

 

 

　　一个团队没有文化就没有战斗力。我主要说一下我们IT团队文化中的“心中充满阳光，一切为了客户成功”。
 

 

　　如果团队和员工不能充满阳光做事情就很容易打退堂鼓，同时我们希望员工与员工之间是互为成长的角色，对别人来讲是一个温暖的人。一切为了客户成功，我们做IT系统平台不是追求IT系统如何，而应该去问问你的用户，他喜不喜欢你的系统。比如说你可以问你的客户，这套系统你愿意推荐给别人用吗？如果80%的人愿意推荐，说明你的产品是成功的，所以说一切是为了客户成功。我们的行事准则：以终为始，主动连接。现在科技发展非常快，每个部门每个团队的能力有限，我们应该相互协作，大家连接起来就一起做，我们叫甲甲合作，即甲方和甲方合作。还有价值创造，我们要说出对企业、对个人成长有什么价值。最后就是要持续卓越。

 

　　雪松数据化战略，主要讲对我们的商业、企业有什么样的价值。总结一下，我们核心能力是可快速复制的。比如说在内生式增长方面发挥标准化和流程化的管理作用；在外延式增长方面发挥体系化和痕迹化的管控作用，实现随时可接入，可集成和统一管理。

 

 

　　我们数据化定位有两个。第一个是运营，我们IT工作不是建设为主而是运营为主，这是一个持续的工作。我们上一个系统，上线只是开始。我们以前上完线就结束了，但是现在不一样，我们是建设、运营并重，最核心是在后期的运营。你能不能让客户持续的满意，你要持续的迭代它，所以上线只是一个开始。第二个是产品线管理，我们没有项目经理只有产品经理。什么是产品？产品就是你能够卖给客户，客户愿意给你付钱，并且需要不断地迭代它，让更多的客户使用它，所以这个能力要求就很不一样了。我们把整个IT部门定位成一个公司，进行公司化的管理，有收入、有支出，要盈收平衡。再一个部分是引领，引领的核心观念是前站于业务设计，同步于需求上线。我们必须能够站在需求前端、业务前端发现客户需求。我们对产品管理的考核标准是：能够高效准确理解客户需求，并能够推动这个工作，同步于需求上线。当需求真正出现时我们能很快交付，就像我们储备了很多武器，当战争来临时只需要在武器库里面选择武器就可以了。

 

　　雪松数据化建设四大原则：一是松耦合原则，我们是通过珍珠项链的方式，而不是夜明珠。这样的好处是快速迭代，小步快跑，能带来单点增强的效果。二是大中台，技术中台大家都听了很多了，我想重要的是战略中台、组织中台，还有业务编排，让技术和业务花5分钟就编排出一个新流程，就可以马上使用。它实现了对业务快速试错的支持。三是泛生态，雪松有各种业务生态、客户生态、技术生态。这里重点讲一下甲乙合作、甲甲合作，我们现在是一个连接的时代，我们要学会甲方和乙方、甲方和甲方之间的合作。我有300人，你有300人，咱们一共600人可以做很多事情，但是现在是割裂的，有很多是重复的。我想达成信任关系，有技术能力以后是可以做到的。最后就是快速迭代，我们是两个月上线，两周至少迭代一次。

 

　　我们目前的架构，构建了15大共享平台，从流程、财务、资金、人事、数据、风控、存储、安全等等一系列。通过ESB、EDB、物联网关和每个产业集团的数字化能力来做集成，实现了快速复用与集成的效果。

 

 

　　组织治理这块，我们雪松内部有57条产品线，里面包括产品服务人、研发团队、测试团队、系统运维团队、系统运营团队，它是一个完整的团队。以发掘客户需求、引导客户需求，运营客户、运营平台的能力。这也是为公司化做准备，未来都可以成为一个小的创业平台。这个在中国，应该说我们是第一个创新的，目前运营的也很好。

 

 

　　最后讲一下管理实践。我自己理解，企业的数字化转型、数字化变革，核心在四个方面：一是决策模式的变革，从传统的以流程和经验为中心转向以数据为中心；二是运营模式，从产品中心转为用户为中心；三是合作模式，从供应链为中心转向生态链为中心；四是组织模式，从层级为中心转向一线员工为中心。

 

　　雪松做了什么？一是数据推动决策，我们把高管最关心的指标通过实时动态的方式给他们看。二是信息安全，我们把传统黑白名单式的转向用户行为的分析。三是运维层面，我们把整个传统的系统层面的基础设施和业务数据做结合，去看它们之间的关系，这是风险前置的主动防御，就是雪松的运维天眼。四是以客户为中心的运营模式，雪松有很多产业，我们以一个客户的人生规划为轴来去设计以客户为中心运营。通过客户管理平台让我从全维度看到一个客户完整的需求，给他做各种交叉营销、深度营销。五是基于区块链的供应链金融，我们把上下游、其他生态合作伙伴通过区块链技术，让他们形成一个更好的金融服务能力。六是智慧社区超云生态平台，我们构建了数据分析中台、生态协同中台、业务运营中台，这个平台可以通过多租户方式输送给外面需要的客户。最后是组织模式的变革，除了内部沟通之外，我们构建了雪松币激励体系，通过打赏等社交场景互动式激励，实现英雄榜，冲顶大赛等竞争性激励。当一个员工业绩做的好的话，当天就可以获得即时激励。

 

　　最后一句期望，希望CIO们真正成为中国数字化转型，不管是企业层面还是社会层面，真正的推动者、引领者和践行者！谢谢大家！