IDC中国副总裁兼首席分析师   武连峰

　　非常高兴今天与大家分享IDC关于数字化转型的一些观点，总的来讲包括三部分的内容：一是数字化转型的概念与价值；二是数字化转型大的趋势和挑战；三是作为企业，数字化转型的战略和方法。今天所讲述的内容不仅适用于央企、大型企业，对所有企业都是比较通用的，希望大家能够找到有价值的内容。

 

 

 

　　在企业数字化转型时，利用数字化等新技术驱动整个商业模式创新和商业生态重构，目的是实现业务的转型、创新和增长。其中数字化转型的核心是业务的转型，技术是数字化转型的基石。不同的人和不同的企业对数字化转型的定义一定不同，所以不要纠结于定义，定义的目的是达成共识，实现协作。在尤瓦尔《人类简史》一书中，他特别强调人类最大的一个能力是驱动物质的能力，通过驱动物质，所有人能够实现大规模协作，最后推动人类社会的发展。

 

 

　　在大量的案例中，虽然很多是2C的，无论是智能夹克、智能控制系统、自动叠衣机器人，还是在CF展上中国南京的迈腾汽车，所有的东西都可以把它理解成数字化转型的案例，每个案例的核心都是采用了大量的新技术支持整个产品服务和业务的创新。例如控制系统中的智能烹饪系统，它是低端产业，正常的锅具价值在几百块，如果锅具加上传感器、物联网，并开发一个APP和菜谱连接，可以自动烹饪，此时它的价值就在三百五十美金左右。对于智能制造，未来中国很多产业与智能相结合，使它变得更加智能化、智慧化，向高价值、高质量的方向发展是很重要的。

 

 

　　数字化转型也可以这样定义，核心是支持整个业务的发展。所有的企业、行业都在推动数字化转型，核心有三大层面：一是宏观环境的压力，不管是逆全球化，还是在加速颠覆和重构商业，宏观方向很重要。二是市场竞争，尤其是在中国市场，如果产品服务价值性较高，将有大量公司进入，会产生恶性价格战。三是现在很多数字化原生代，每天都在用数字化产品和服务，要满足他们个性化的需求。以上三点给所有企业带来“三座大山”的压力，这些压力要求企业进行数字化转型。

 

 

　　从长期看，中国企业提供的产品和服务发展目标可以总结成四个词语：高质量、中价格、富创新和有内涵。在全球看，中国制造业的产品一定不是最高质量的代名词，但价格是最有竞争力的，所以当产品和服务都是最顶级时，价格是它的50%，一定会有竞争力。中国在过去10年，20年，甚至改革开放40年，基本的路径都是高质量、中价格。未来如果想要更多的影响世界，要让产品更加有创新和内涵，把很多文化的东西融进去，不仅是中国文化，还有全球的文化，这是非常值得加强和借鉴的。IDC一致认为数字化转型是一个十年的历程，在2027年有望实现全面数字化转型，把整体数字化转型从低到高分成五个阶段，此时可能有75%的组织实现全方面的数字化转型，目前接近60%的企业在数字化转型的第二、三阶段。第四、五阶段更强、更好，大多数企业在第二、第三阶段也就意味着在前往四、五阶段的过程中，类似于爬山破，在半山腰上时会很累，做起来会很困难。从十年的历程本身来看，一直在讲数字化转型引领企业的未来，将制造业的业务范围结构分层，也可以分成五层。对于企业而言，无论是决策模式的转型和创新，还是运营模式、生产模式、产品服务和盈利模式，所有的企业都是这五种模式的转型和创新。把数字化转型用另外一种定义，首先是领导力转型，接下来是运营模式转型、工作资源转型、全方位体验转型和信息与数据转型，以上五个方面可以与企业五个创新形成一一对应的关系。从另外一个角度讲述了未来数字化转型可以引领整个企业的发展。

 

 

　　在宏观方面总结数字化转型的价值，包括四个重构：

 

　　一是重构商业流程。中国企业的提升效益、降低成本，整个流程有非常大的发展空间。中国互联网公司和中国传统企业的差距相对是比较大的，互联网公司的评分是9分、10分，那么中国的传统企业只有4分、5分，而美国的传统企业和互联网之间的差距很小，可能都在7分和8分左右。如果中国传统企业开始进行合理的数字化转型，这将会带来很大的提升，表现在商业流程和效益成本方面。

 

　　二是重构用户体验。很多服务行业都在重构用户体验，包括金融、电信，零售行业等。消费者的体验变得非常好，早晨九点在京都下单，下午三点送达，例如每日优鲜、盒马生鲜等。

 

　　三是重构产品和服务。特别是制造行业，把传统的产品加上传感器、云端、APP，变成一个智慧化的服务。如果可以用APP直接控制室内的电器，用户会觉得很实用，这就是用户的需求。未来产品和服务设备化后带来的增值空间是很大的。

 

　　四是重构商业模式。互联网公司一直在讲重构商业模式，其实对于传统企业和传统行业也将形成很大的颠覆，过程是很漫长的。

 

　　从微观上看，会引发六个创新，包括新体验、新沟通、新价格、新速度、新服务和新模式。颠覆和重构一直在发生，只是速度比较慢，需要经历一个过程，可以持续做三年、五年甚至十年。例如2007年苹果推出Iphone，乔布斯说是重新发明了手机，那时候和现在的手机有着很大的改变，其实就是体验的提升，也是对手机行业颠覆和重构。

 

　　如上图，图中的圆圈的大小代表着复杂程度，圈的位置越在上方代表影响的公司越全面，下方是单一的部门，越向右侧的圈是成为主流的时间越长，可能是一年、两年、三年，大概是这样的关系。图中有十个圆圈，找出五点与大家分享。

 

　　一是商业未来，也就是未来所有的企业都会采用的商业模式，例如信息和数据的变现、数据共享方式的付费、基于风险承担的定价机制以及基于平台的付费，以及基于整个情景的上下文。例如北京的大悦城，他根据积分、位置向用户推送不同的折扣产品，其中包括很多商业模式。

 

　　二是数字化转型的DX领导力，上图可看出在2018年底，这些都是全球的一些趋势，40%的机构将配置完善的数字化领导团队，以加速整个企业的数字化转型。例如太平洋保险、民生银行等，这些金融机构已经成立了数字化转型的专属部门。

 

　　三是数据聚焦，未来制造业的产品都会基于信息和数据，预计到2020年，至少在全球2000强中一半的企业，来自信息化产品和服务的收入增幅可能是传统企业的两倍，现在制造业的收入开始下滑，如果把产品和服务变成智慧化和信息化，很可能增长力度会很大。

 

　　四是认知/人工智能，未来会渗透到所有的领域中。

 

　　五是数字化展示平台，对于整个企业而言，要打造优质的平台，通过微服务、开发、集成，把新旧系统合理结合，以此来支持业务的转型创新。

 

　　数字化转型的挑战包括：

 

　　第一，认知错位的挑战。IT部门和业务部门看数字化转型的角度是不同的。IT部门更多的是从安全可靠、系统升级、控制成本、维护治理、自建外包的角度，而业务部门更多从敏捷快速、自动智能、超凡体验、促进销售、提高产力的角度，并没有对错之分，双方应该更好的相互理解，在两方面做一个很好的融合，才能很好的促进数字化转型。

 

　　第二，阶段不清的挑战。企业要认清在数字化转型处于哪个阶段，业务流程没有梳理，没有数据，直接就上ERP，并不是一个合适的方法。所以我们看这五个阶段，要明确企业处于哪个阶段，下一阶段该怎么走，我们究竟应该做什么。

 

　　第三，组织结构的挑战。如果要想做数字化转型，没有一个合适的组织架构，还想用旧的组织架构，做起来是非常难的。

 

　　第四，绩效评估的挑战。如果还用传统的方式看销售额、利润，传统的指标对数字化转型没有太大的帮助，指标是没问题的，但需要考虑如何将数字化转型的项目与业务实施关联起来。

 

　　第五，预算不足的挑战。没有纳入预算计划、预算远低于行业平均值、不能选用好的产品和服务、不能选择合适的合作伙伴等问题都会导致企业数字化转型的进程缓慢。

 

 

　　从宏观层面分享一些数字化转型的战略和方法：

 

 

　　互联网公司叫数字化原生企业，我们虽然是传统企业，但我们要有这样的愿景，掌握数字经济的特征并把它们融入业务运营和企业文化的核心，如何吸引C端，如何在颠覆和重组这个行业，要能够高速扩展业务和创新，以客户为中心并充分赋能员工，不断创新的同时能够承担风险，技术和数据是它的生命线，要能够实现更高效的运营，创造新的基于信息的收入来源，不断提升客户忠诚度。

 

 

　　数字经济的三个最重要特征，一是信息，如何利用信息；二是消费者参与，整个大规模是发展的基础；三是生态系统与核心知识产权同等重要。生态系统是特别主要的，无论是徐工、三翼、海尔还是美的，他们都在打造自己的生态系统，优质的生态系统能更好的为企业未来五年或十年创新提供一个良好的基础。例如微软的成功，不仅是新的CEO的功劳，更多的是过去的工具以及生态相对比较完善，即使下一波技术变革到来，也会有充足的缓冲时间，使微软成为转型最成功的IT公司之一。还需要评估数字化转型的成熟度，知己知彼才能百战不殆。领导力的转型是整个数字化转型最宏观的核心之一，领导力是数字化的怀疑者、实验者，也是数字化竞争者、数字化领导者以及数字化颠覆者。要清楚企业内的领导力处于什么阶段，才能有效推动数字化转型的发展。

 

 

　　信息和数据对于数字化转型是至关重要的，而信息和数据也是分成五个阶段，数据孤岛、数据仓库和数据分析，有体系地整合信息，最后是全方位地实施信息。基于以上采用数字化转型创新的一些框架，通过数字化扩展产品和服务类别，用数字化创造新的客户体验、新的数字化产品和服务，进而用数字化转移价值主张并重组供应，分销链或去中介化。按照以上六点挖掘，也是未来做数字化转型的一个很好的创新框架。

 

 

　　全球数字化转型的组织机构分成四类，与数字化转型五个阶段相适应。第一阶段是最初级的，由数字化转型特别项目组来定义整个数字化转型的愿景和使命。第二阶段是数字化转型办公室，开始建立治理机构，同时确定企业数字化转型的优先次序。第三阶段是开始把数字化转型的业务和人员渗透到每一个部门中，目的是为了加速全面推进企业整体范围的数字化转型。第四阶段是成立数字化业务单元，是为给企业提供新的有颠覆式产品创新的战略、想法以及解决方法。创造颠覆性的产品服务及商业模式的组织架构总体有这四种类型，从全球角度看，第一种类型到了30%，全球也不是特别强，第二种是46%，第三种20%，第四种很少，只有4%左右。

 

 

　　总体数字化转型的KPI包括领导力、全方位体验、信息和数据运营模式、工作资源转型等，这些都是比较细节的KPI。其实把IT转型和业务转型做一个绩效的积分卡，选择一个合适的数字化战略合作伙伴是非常重要的。智能平台有智能核心，包括开发服务、集成协作、内外互动、中间核心等，一条主线数据对内产生核查，对外产生行动。

 

 

　　在选择合作伙伴时，要考虑到他的全球视野、技术实力、创新能力以及行业经验。

 

　　最后，祝大家数字化转型取得成功，也祝我们CIO未来道路上数字化转型越来越顺，谢谢大家！