新环境面临新挑战，伴随信息技术的飞速发展，企业CIO们作为数字化转型建设的中坚力量，肩负着传承与创新的重任和历史使命。
【CIO面对面】栏目打造的全新主题访谈【说出你的故事】，将围绕“走向全面数字化之协同创变之旅”主题，对话知名企业、组织的负责人/CIO，聆听他们在企业数字化转型与升级中运用的“数字化智慧”，学习他们在数字化转型中的新思路和新观点，在他们分享的创新实践及心得体会中，找到数字化道路上的同行战友。
                                                                
“百年工业看天津，天津工业看纺织。”纺织是天津近代工业的一张名片，天津纺织
集团经历了上百年的跌宕变迁，如今已驶上了转型发展的快车道。
本期的对话嘉宾是来自天津纺织集团（控股）有限公司集团副总经理何东瀛，让我们跟随他一起深入了解天津纺织数字化转型的实践与探索。
 
刘晶：请您为我们介绍一下天津纺织集团目前发展情况？
何东瀛：自1898年吴懋鼎创建天津机器织绒局（天津纺织集团前身）以来，天津纺织已经走过了120余年的发展历程，有着上千项技术专利，152个时尚品牌，以及3000余名市级劳模，70余名全国劳模和近50名享受国务院政府津贴的专家，拥有着非常雄厚的文化、技术、产业和品牌的历史沉淀。改革开放后，天津纺织集团不断地深化转型，融入新发展格局，逐步形成了“高端制造”、“内外贸物流”、“现代服务”、“资产经营”、“园区产能转型升级”五大板块的产业格局。
 
刘晶：请您介绍一下，天津纺织在“十四五”规划中的总体目标？
何东瀛：天津纺织在“十四五规划”乃至“十五五规划”中都会坚持一条主线，那就是促进天津纺织的转型升级。“十四五”期间，天津纺织将会在制造领域、外贸进出口、服务赋能体系等方面重点发展。
在制造领域方面，第一，建立军民融合产品领域的特种消费产业线。第二，提升以品牌为引领的品牌制造能力，结合新零售的发展，整合现有的品牌体系，形成以品牌为引领、市场为导向、技术为驱动、产业链为协同的品牌制造体系。第三，促进传统纺织的转型升级。
在外贸进出口方面，围绕高端制造方向，紧跟国家的方针政策，以助力人们提高生活品质为着力点，开发高品质、高颜值、高性价比的“三高”产品，拓展国际市场。通过品牌复兴计划，让老品牌散发出新活力。
在服务赋能体系方面，做强做大服务业体系，通过产业资本的结合，补足自身产业链，形成产业生态。
通过对现有的产业、人才和知识产权等资源的梳理，以及目前的产业发展思路，我们提出了到“十四五”末，集团收入要超过300亿，利润要超过10亿的目标。
 
刘晶：2022年是实施“十四五”规划关键之年，请您谈一谈天津纺织在这一年中取得了哪些建设的突破和亮点？
何东瀛：天津纺织在“十四五”中的核心是转型升级，转型升级后将重点进行“高质量发展”，历经一年的探索，天津纺织已经逐渐找到了适合自身的发展路径：
第一，逐渐形成了壳聚糖、艾草等功能性纤维为核心的产品体系，并通过品牌引领的方式，逐渐投入市场。
第二，集团总部的产业园建设正在进行，总部的转型升级已经走在路上。
第三，现代服务业不断壮大发展，天纺标也将于今年正式在北交所上市。
第四，对老工厂进行改造升级，并围绕其打造产城融合或现代时尚的展示体验中心，提升企业的时尚竞争力和品牌影响力，打造更具聚合力的人才团队。
        
刘晶：您如何理解企业经营过程中数字化管理的意义？
何东瀛：企业的数字化，始终要围绕业务协同的主线来进行，要与集团的战略规划、业务发展相协同，不能“两张皮”。数字化不仅是必备的工具，更是一种管理协同的思维模式。
为了实现“企业要做大、做优、做强”的目标，我们首先进行了管理思维上的转变，以标准化、程序化、可视化的数字化思维赋能企业发展，让内容可信、流程规范、运行高效。我们要在管理上对标一流企业，对标过后则需通过数字化沉淀管理体系，用数字化的思维体系，用数字化的管理理念，用数字化的平台工具，用数字化的人才团队进行整体提升。
数字化思维一定是要落地的，企业的治理体系、治理标准化、流程体系都要落地执行。而在其中，管理者要先具有协同合作、精益管理、开放包容的思维体系，这样才能推进流程落地、推进工具赋能，推进企业数字化的发展。
 
刘晶：天津纺织集团在数字化管理方面有哪些创新性的建设？
何东瀛：天津纺织实际上在“十四五”规划当中，提出的高质量发展目标，第一是数字治企、数字兴企。数字治企是指以数字化的思维来优化提升集团的治理体系，包括管理、业务及资产，资产不仅是物理资产，也包括数字资产，要让固有资产保值增值并沉淀下来；数字兴企，是指通过数字化赋能和提升管理能力，优化管理流程，并联通业务系统来打通咱们的业务生态。
因此，天津纺织的数字化战略规划围绕着以下四方面：
第一，加强与致远互联这样的生态合作伙伴合作，借助它们的能力体系、创新思维以及平台工具来帮助企业自身对标国内一流企业，形成更高效、更顺畅、更合理的管理流程制度。    
第二，会不断地提升企业内部的学习能力，加强培训，如引进项目管理、经营化管理等思路，拓展实际应用场景。
第三，提升自身的能力，不断将具有数字化思维和创新能力的团队放入数字化智能体系当中，借助他们帮助企业的数字化转型升级和能力建设。
第四、不断优化企业智能流程，一方面通过信息化增值或者沉淀业务体系，通过数字化赋能，加速优化业务流程，实现数字化在多场景应用的一体化。第三个层面是横向联通，包括部门应用系统；以及纵向贯通，从集团到二级企业、三级企业都要实现数字化的运营管控。最后借助致远互联COP平台打通横纵体系，实现集团治理体系的全方位的协同。
 
刘晶：致远互联是如何赋能天津纺织集团数字化转型的呢？
何东瀛：在数字化转型过程中没有甲方或乙方，我们就是一方，相互陪伴，相互协同，共同成长。在合作中，致远互联不仅仅为我们提供了整套的工具和平台，并且在OA系统的升级过程中，将企业治理的流程体系进行了梳理和升级，在这其中给予了我们很多指导，为我们分享了众多优秀专家的经验和实践案例。并且致远互联还基于集团的实际情况，选择将价值管理仓进行前置建设，通过成果展示，让领导和同事认识到其价值，通过反向处理，引领企业上下建立了数字化思维。
项目管理系统是信息化建设的重点，在于致远互联的合作中，我们引进了致远互联的精细的项目管理体系，通过致远互联多年的实践经验，进一步地梳理业务、优化管理、协同合作，让集团的项目管理体系的建设更加的完善。
    
刘晶：未来，天津纺织集团在协同运营方面有着怎样的战略规划？
何东瀛：在“十四五”规划中，天津纺织的重点是数字化赋能，而在“高质量发展”中，重点是数字化赋能的协同能力提升，天津纺织集团在报表内的企业有90余家，如何进行整体的财务数据、数字资产、物理资产的数字化协同运营，是集团运营的巨大考验。
根据集团规划，我们首先要在既有致远互联的COP平台的基础上继续深化提升。第一，从集团到集团下属的二、三级企业都要使用COP平台。第二，建立基础的流程管控体系，在工作、文档资料、外部互联等方面，各二、三级公司都要做到协同，基于各公司的小协同，从而做到集团的大协同，这样才能进行数字治理体系、数据资产、流程管控的协同运营。
基于协同运营，我们能够深化和提升集团的项目管理体系，并且沉淀集团的数字资产，做到大协同、大赋能、大创新。
 
刘晶：天津纺织在运营管理方面，目前面临着哪些困难和挑战呢？
何东瀛：首先，从业务视角看，我们未来需要秉持发展思维，我们所需要的不仅是产品，而是赋能体系，产品有价，但思维无价。在未来的转型过程中，如何打开创新思维，引进新的管理体系从而提升管理能力，优化治理体系从而赋能业务发展，这对集团数字化转型来说至关重要。
其次，IT建设与客户需求匹配。其他企业可实施应用，而自己的企业有可能“水土不服”，实施不到位。这是需要一个磨合过程的。一方面，不能单纯地停留在为客户的“定制化”，因为客户需求不一定是适合他本身的，我们需要去引领和提升；另一方面，需要为客户提供真正实用和适用的产品或服务。如何平衡这两方面，是实施过程需要重点关注的。
最后，优秀技术驱动理念的引进，重点在于通过优秀技术的引进，在业务的具体应用场景中，赋能业务的快速增长。作为致远互联的长期的战略合作伙伴，我们希望能够同致远互联一道，协同推进，共同探讨和成长。
 
刘晶：很多CIO很难将技术思维转化到业务思维，请您分享一下您在这方面的经验。
何东瀛：在实现技术思维到业务思维的转变过程中，一是需要外驱力，由于岗位的变动，现在我分管制造、外贸、科技等方面，所以需要转变思维，以应对变化。二是需要内驱力，在与CIO的交流中，大家都在讲技术，虽然大多数CIO也精通业务，但只是精通业务本身的规则，没有了解客户的思维，没有站在客户的立场上考虑问题。
CIO有80%是在帮助企业建设平台、沉淀业务，有10%-15%在助力企业的业务创新，但最重要的是剩下的5%，他们能够基于企业的发展，基于未来业务的变化，站在客户的角度，站在业务的角度进行技术组合。
所以，CIO要想实现技术思维向业务思维的转变，首先需要知识的沉淀，并不是指多读几本书，而是要真正地去发展业务，跳出思维的束缚，真正开放、真正融合、真正包容的站到客户的立场着想。并且善于创新、善于探索、善于发现，持开放的心态学习新技术，探索业务新模式。
 
刘晶：站在行业的角度看，您认为未来协同管理、协同办公会有怎样的发展趋势？
何东瀛：首先是生态协同。业务联通是指协同管理，企业的运营中心，运营是业务层，协同管理的发展的基础是联通，要进行业务系统和思维联通，最终实现使用者愿意用和顺畅用的结果。
另外，价值的提升。现在技术发展方向一方面是朝着移动化发展，随时随地系统，不受时间、空间的限制。另一方面是需要让数据为协同产生价值，无论是协同本身，或是协同后面的价值，都需要将协同沉淀出一种数据价值。
第三方面是业务发展体系。IT是为业务赋能的，业务在发展过程不单是组织内部的纵向协同，也需要扩展到外围，如供应链体系、客户关系等这种大协同，我们称之为生态系统。从单一的企业系统要扩展到生态系统。比如天津纺织的生态就是上下游，棉花，功能性纤维等的产业链协同到供应体系以及前端的市场体系，包括经销商、客户之间的协同，这是从小协同到大协同到生态协同构建出的发展体系。
 
关于天津纺织
天津纺织具有120多年的历史，建国后曾经作为纺织工业“上青天”，为国家和天津市经济发展做出历史性贡献。天津纺织集团（控股）有限公司（以下称“纺织集团”、“集团”或“天津纺织”），是天津市国资委直接监管的、国有独资集团企业，其前身是天津市纺织工业局，1995年改组为天津纺织工业总公司，2000年7月改制为天津市天纺纺织工业集团（控股）有限公司，2001年与天津中孚国际集团有限公司合并重组为天津纺织集团（控股）有限公司。 何东瀛  天津纺织集团（控股）有限公司副总经理兼CIO
中国人民大学技术经济与管理硕士，具有20多年的IT技术和信息管理经验，以及多年知名企业、跨国集团工作经验和集团企业信息化建设经验，熟悉“两化融合”和“互联网+”，对企业信息变革有深入研究和认知；精通电子商务、智能制造和供应链协同，对企业业务协同、数字化转型有深刻认知和实战业绩。
 
 
刘 晶 CIO时代COO、新基建创新研究院秘书长
 
毕业于中国传媒大学，多年从事CIO资源链接、社群运营、品牌管理、媒体公关等相关工作，具有非常丰富的行业经验。
自2007年加入CIO时代至今，主要负责CIO时代的运营事务，擅长资源整合、品牌运营，极为擅长高端圈层CIO运营，每年运营上百场CIO活动，连续举办七届“中国行业互联网大会”，吸引近4000+CIO、学者、专家及科技合作伙伴参与，已将此大会打造成为CIO领域行业互联网标杆盛会。
 

第三十五届CIO班招生
国际CIO认证培训
首席数据官（CDO）认证培训

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。