关于业务中台，我还想补充一点。我们是以调用量、能力数为支撑的前端系统。领导的关注点不在于业务中台的核心指标，比如百千亿级的调用量，而是怎样推动业务转型。数据中台是围绕主数据和原数据做沉淀，尤其是主数据。要切忌把所有数据全部塞进数据中台，可以考虑投入一定成本做数据治理，不然有多少PB数据总量都毫无意义；还要分清楚数据中台和业务中台的关联，他们的共同基础是什么？怎样实现数据质量长效化？这些都是我们这个岗位要思考的问题。很多时候我们做一件事，不能为了技术而技术，而是要让技术在企业落地，从而创造价值，解决问题。

 

第四，加强数字化的氛围营造。毫无疑问，每一个企业做数字化，人才都是最主要的。数字化人才要培养三类人：一是技术人员。目前，我们培养的已经不只是技术人员，而是解决方案架构师，就是在技术端熟悉业务，能够解决业务单位问题的人员。业务单位领导不喜欢技术名词和听故事，更关注能帮业务解决什么问题，比如，现在3个月时间要投产一个针对旅客的细分产品，要求达到5千万的目标，他只想知道IT部门负责人打算怎么做来实现。所以我们要培养解决方案架构师，从业务侧以技术底座为基础，给出解决方案。二是业务端IT接口人或IT骨干，他们的职责压力更大。因为从传统而言，我们都倾向于把数据治理和流程优化的工作让IT人一肩承担，但公司组织架构的权责不在IT部门，最后只能是为人作嫁衣，还不一定能做好。所以，我们需要业务端变强，要让业务端有对接人熟悉基础流程技能、IT技能，学会和程序员们用听得懂的语言交流，他们要承担起业务侧数字化的基础责任，并做好优化，这对于信息化、数字化来说非常重要。IT部门的人员也不要有把业务人员培养起来会失业的顾虑，要勇敢把他们培养起来，恰恰可以大大减轻我们的负担。三是业务单位的总经理群体，包括集团二级单位的总经理，他们在岗有权，也非常有想法和创意，可以听懂“IT语言”的他们能够发挥的作用和潜力会非常大。