王甲佳：灵动秩序的背后--企业究竟应该如何探索生产现场数字化方案？ | CXO主笔团
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2024-06-24 17:23:54 来源：
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摘要：车间是制造业企业价值实现的重要环节，更是诸多矛盾聚集的地方，在诸多领域内卷已经极致的今天，车间往往是许多企业最后一块可以自己卷自己的领地。我们应该如何通过数字化的手段，让这个“卷”更有水平呢？
关键词：
生产现场
CXO主笔团
王甲佳
场景学社创办人，产业互联网资深咨询师
时间链理论创始人，供应链架构专家，O2O践行者，中国第一本O2O主题小说《轻店掘金》作者。30多年制造业、传统零售业CIO工作经历。曾任温州市信息管理学会创会秘书长、北京大学CIO班同学会副会长、江苏省企业信息化协会首席顾问等职。从1998年开始，在多家媒体累计发表文章1000多篇，涉及到CIO、信息化、企业经营管理和O2O等多个领域。参与《互联网+时代的数字化转型》《榕树型企业》图书的编辑工作。目前从事产业互联网平台方面的咨询工作，服务多个产业集群的龙头企业。
车间是制造业企业价值实现的重要环节，更是诸多矛盾聚集的地方，在诸多领域内卷已经极致的今天，车间往往是许多企业最后一块可以自己卷自己的领地。我们应该如何通过数字化的手段，让这个“卷”更有水平呢？
★（一）“小生产，大物流”★
当我从温州一位企业家那里亲耳听到“大物流，小生产”这句话时候，振聋发聩。那是在乐清的一个品牌电气的生产区，当时问他现在叫园区的这个生产区域，最初的设计理念是什么？宗旨和原则吧，套用一些专家的说法，就是“底层逻辑”是什么。
工厂的价值就是让物料按需而变，并且保持秩序。
我们也可以将整个厂区理解为一个大型仓库。从外购的原料到对外发货的产品，这个过程是产品的形成过程，不管是按单生产还是面向库存生产。车间物流和车间生产的关系自然是深度耦合的，但往往被区隔到两套系统（MES&WMS）里，这是信息化渐进逻辑的自然发展，它破坏了企业的有机性，让企业用更多的代价来弥补它。
我们如果回到工厂使命的本源，或许对此就能有所改观。保持秩序是最重要的，比如物料流动最大可能不要逆向，质量检验不要影响生产等等。
如果黑灯工厂做不到，那么黑灯仓库一定是可以的。
这似乎没有问题，但黑灯仓库也不是需要用物料流动的技术先进性掩盖管理上的落后。仓库，也不需要那么忙碌的川流不息，不管是黑灯瞎火，还是灯火通明。
制造业的数字化成功与否，就看数据能不能跑得比机器快。
这位企业家和我们说“我的目标就是劳动生产率每年增加10%，这是赢得真正竞争力的关键。虽然不能一直保持这样的增长，但这就是硬指标，不管是机器换人，还是物流效率，都不能懈怠”这其实是最让我感动的地方。
其实最大的障碍并不是来自于机器，而是那些已经“行之有效”的方法对前进中企业的影响，比如因为制程检验、办理手续而引起的流动困难。这是现场精益改进的重头戏。
★（二）发现控制现场秩序的隐形力量★
生产现场究竟有哪些不容易被我们洞察的力量？就像之前看到的一个视频，借助wifi信号，可以“描绘”出封闭房间里人的实时活动影像。之前对于探索不可见的地方，还没有这样的手段，现在可以有了。
生产现场的力量有可以直接感知的行政类的指挥系统，也有看不见的订单驱动的那种使命力量，抑或是管控制度管束下的合规力量。最近考察了多家企业，对于现场存货的数量不准、不实时反馈到系统中这样的问题，一直头疼，属于牛皮癣级别的。当然我接触的企业大部分是一个亿左右甚至更小规模的，属于成长欲望极强的小微企业。实际可用的管理手段有限，业务数字化的投入还有一些保守，但也非常渴望通过数字化手段实现简洁、有效的管理。
管理是企业永恒的活动，不管难或者不难，先进还是落后，都要有。一些常识告诉我们，如何“借力打力”，纾解管理难题，降低事物的复杂度，是通过更少的管理成本获得期望绩效的主要手段。
制造业的现场中，有许多力存在，相互交织形成变幻莫测的力场，什么样的力可以是牛鼻子一样的力呢？
我发现了一个隐藏的特殊力量--生产报工，这个车间活动的普通节点，真的是“大隐于市”的存在。
生产报工，最为传统的方式是工人个人或者班组用手工方式对工作内容进行登记，或是一张表格，或者是一个本子。然后车间主任核签或者汇总审核后，交给工厂的生产统计员进行进一步汇总和审核，最后到人力资源部门形成计算工资的依据。生产统计员基于这个系列的数据，以及订单数据可以做订单准时完成率、人效统计等方面的统计，并分享给生产副总、总经理等管理者。当然，这是小微企业，没有上系统或者系统不充分的时候，纸质单据+电子表格的信息化处理方式。
生产报工有一个非常显著的特点就是要数据准确，因为每一条数据后面都是一笔工资记录，容不得差错。所以，相对而言，这是一个工厂里比较准确的数据，从在制品的数量到核对的工作时间等方面来看，都比较准确。
将生产报工这一项工作电子化，并没有多少技术含量，虽然在工艺活动划分以及工价定额的设定方面有必不可少的基础工作要做，但总体上就是一个持续汇总的大表格，没有多少特别的。它当然可以减少手工汇总和核对的工作量，同时也对班组长、工人的使用手机工具进行及时填报产生新的要求。当然以现在大家使用微信的熟练程度来看，即便是专用的APP，也不是特别的问题。
如果仅仅将生产报工的电子化看作是对这项工作本身的优化，那是太可惜了。或者说我们不将这个方面的电子化与其他工作进行关联，那是更可惜了。不管怎么说，一个车间内部业务的整体性、有机性是极强的。
它的直接作用就是可以通过系统和在制品的流转做耦合，也就是下道工序开工之前，需要确收上道工序的来料，以及仓库（可能是线边仓）的发料。这些可以作为确定开工的必备条件，在制度和技术上保证它。车间物流的基本秩序就可以保证了。当然其中还涉及制程检验对数量的具体调整。
不过我们从软件功能的划分视角看，生产报工属于MES板块，在制品的流转、出入库属于WMS板块，各有使命和诉求。上面提到的在时间点上的稽核关系，往往被忽视了。
我们对企业信息系统完整性和先进性的要求，是热切的，痴迷的。往往体现在流程的耦合上。恰恰是这样的热切，让许多业务流程在数字世界里是科学的、闭环的，但在实际的业务活动中，往往难以自由流动。受制于系统的约束，每一个业务节点都需要系统里的动作来干预。能不能通过某些条件来触发，并自动与业务流程平行流动呢？至少不是主动地“拖后腿”？
或许，我们从隐藏的力量里，也就是说，对可以决定秩序的其他力量那里来做一次整饬？让业务的齿轮更加流畅地转动？
★（三）工序物流和销售物流的叠合，靠谱吗？★
这是一个假想，不过在2009年的时候部分实现过。当时的行业特殊，基本是一次投料，后续工序都是加工。所以在去客户的送货路上，安排了几个工序的能力服务商（也就是加工厂），一般是暂停2个节点就可以到达客户的车间。这个试验很有意义，好处在于自己工厂承担第一道工序，完成后就出厂，节约了空间，减少了内部的各种手续。缺点是需要太多的沟通确认，编排转运计划，实际上也增加了一部分运输成本。
如果是现在来做，在移动终端和通讯网络如此发达的今天，会简单许多。现在是这样的做法吗？肯定不是那么简单地复制了。生产和物流设备的自动化、智能化越来越普及，带给我们的可能性也必然是越来越多。
工厂内部的工序奔赴销售物流的矢量力是天然的，毋庸置疑的。这是我们进行讨论和这个认知的起点。
在一个目标纯净的车间里，它每一个计量单位的物料都是有具体方向，并与交付相关的其他能力单元有内在连接的。
最近的几个案例观察到一个现象，就是制程里的物料跟踪方面的许多缺失，主要是既有系统内的业务流程推进跟不上物料流动的速度，还留下了很多系统中无法记录的状态。本来，有了业务系统的企业，应该是可以数据驱动业务了，但在现场我们看到数据滞后于业务，甚至要通过补单据的方式来处理数据，这多少是背道而驰的。具体有这样的几个表现：
生产领料是按整件、整卷领用的，对于具体订单而言，是超额领料。在该工序完工后的订单，应该进行退料处理，但实际上并没有退料的系统动作，因为对于一线的工作来说，信息处理这类事情是没有工资的，耽误挣钱工作的（应该为基层的员工设一个数据处理津贴吗？）
领料是按批次进行的，但是生产出的半成品无法追溯到领用的材料。
倒冲领料是补手续的一种常态，在ERP系统中比较普遍。
产品已经发货了，车间里领料手续还没有做完，不用说成品的入库和出库了，物料流动和数据流动没有同步。
经典APS不适应今后企业发展需要的一个重要原因是，它需要在一个若干条件已经基本“锁定”的前提下，进行快速运算，然后给出具体计划，形成新的条件。运算的速度足够快，对大部分企业来说，是适用的。然而企业是一个“有机体”，不可能停下来等待计算结果，在一个为期30分钟的计算过程中，又有许多新的业务在发生。为什么一定要这样计算呢？能不能即时安排，或者是在一个“时间围栏”里，比如每60分钟就做一次安排？安排只需要小部分的计算，和各个工序上的可用产能做匹配？--这需要另外一篇或者几篇的笔记来做阐述才好。
回到我们的主题，如果以终为始的话，为销售物流的需要，重新定义工序物流，那会怎么样？至少是保证了工序的正向，少了迂回，多了效能。这是第一重要的。也是无法回避的。如果我们通过多次审计，就可以发现，其实是可以做不少工作的。许多时候因为“忙”和司空见惯，就不会留意工序衔接中的迂回问题。
★（四）车间管理软件对企业生产进度的影响★
关于车间的整体性，不管怎么强调都不为过。由于在管理的传统上已经区分出物料、人工、计划、设备等好多领域，每个领域都有不同程度的进化，最近五六十年来，通过信息系统又将这些结果进行了固化，甚至直接进入了许多用户的认知框架里，这已经有很多年的历史了。
对于企业来说，至少是“中西医结合”的。我们这里就不去回顾中医和西医的当前现状形成原因了。大体上和各大管理流派的现状相似。
令人欣喜的是，随着85后、95后、00后创二代的崛起，这个情况已经发生了改变，“打心眼里的自信”，让这几届企业家可以从事物价值发展的本来缘由触发思考。这是一种本自具足的状态，脱离了为名而名的认知框框。关于企业的整体性、工厂的整体性以及车间的整体性就是他们打破了的一个“品类”。今天分享的内容，完全基于和他们交流所产生的启发。
从软件的功能框框到软件的认知框框
管理软件的发展有它的内在规律，ERP的发展就是源于最早期的订货点法，也就是我们现在常用的“安全库存”逻辑。其实就是为了保障生产秩序不被破坏，使得价值链通畅。后来到MRP（物料需求计划）和MRPII（制造资源计划）阶段，也是从资源的视角持续扩大到了对生产要素附着的信息的受控范围。在ERP力所不逮的时候，类似CRM、SCM、MES、WMS、APS以及PLM、HR等应用也陆续面世。
从供应侧的情况来看，向市场提供产品是需要有边界的，即便是同一品牌下的多个产品，也需要。从需求侧来讲，不用考虑这些边界，我要的是一个最终价值，并不看是什么软件，或者是软件的某些部分。供给侧和需求侧的需求差异，如何来在功能之间弥合呢？技术层面上是通过API以及RPA的手段来完成的。
如果说在功能上还可以流畅（真正流畅地达成，投入也是不菲的），但是在认知上却还是有不少障碍存在的，什么软件的什么用处，已经约定俗成了。在管理的精进方面，也是受限于各条线的垂直进化，相互照应和影响难以在更高维度上做结合。
前面说到，新几届的创二代开始打破这个局面了，但是在大面上来看，还是非常“撼山易，撼认知习性难”。这是一个现代版的数字化转型隐性障碍。
车间生产七要素--“人机料法环测数”的内在统一
人机料法环测数，已经是业内公认的生产要素，将测量和数据作为生产要素，多少是有些难以理解的。但这恰恰是产业进化、企业进步的魅力所在。所有生产要素聚合的唯一目的就是保持合适性价比的交付。
也就是说，在价值链上，它们是内在统一的，也就是共同目的。如果我们可以重新思考的话，就会发现，完全可以从价值链的视角来看车间的整体性。这样我们就可以脱离软件的框框来看生产一线的真正需要。根据我的观察，生产一线，真正的需要的恰恰就是存货的快速流动，集中表现为生产任务在不停留的情况下敏捷交付。
我们的“内行人”重新从这一点上来看车间，看满足车间的方法，就不一样了。其实见过几位为企业开发全局系统的朋友，他们会借鉴传统软件分工里的一些做法，但是需求的满足，是完全以客户为中心的，尤其是特别尊重一线的特别需求。哪怕是一个设备的点检，也不是将它列为设备管理的一个功能，而是将它作为车间管理者、操作工人日常工作的一个环节，是基于车间整体秩序展开的。
生产要素在整体上的凝结就是业务场景的再生
我们说的转型升级，在这一刻，才有了真正的基础。当要素的力量融聚到一个可以用结构化以及非结构化的语言进行描述的场景的时候，我们就能看到从生产力的升级过程，也看到生产方式升级的过程，继而在生产关系方面的升级进程也会看到，这就是业务场景的再生。只有生产方式的升级，企业的转型才是实际的。这涉及到企业如何和其他角色一起进行合理分配。这也是这几届创二代企业家们绽放破局之美的地方，他们通过自己构建的产业互联网平台来实现远大的抱负，传统主业的地位已经调整到产业互联的基石上来了，并不是唯一的全部。
整体的持续演化，才有涌现的可能
涌现的是什么呢？涌现的是真正转型的可能性。整体感所辐射的多种要素协同为交付服务，就有了某种程度上说的“自主意识”，也就有了基于客观性的自主安排。
我们观察到的现场，对内在秩序的诉求大致就是这样的。
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