数字经济时代，CIO必须担当起发展 IT 的使命，重塑业务。这意味着，CIO们需要从技术领导者跃升为业务推动者，他们在未来采取的行动将在很大程度上决定他们的业务能否实现其愿景。

对于CIO来说，挑战在于如何大胆突破，这样他们不仅可以实现业务增长的愿望，还可以塑造这些愿望。这一挑战更具开创性，因为即使快速看看周围企业的首要目标，也会发现，没有技术，他们的目标是无法实现的。所以不管你喜不喜欢，CIO们都是聚光灯下的焦点。

在这里，我们确定了CIO可以集中精力更好地使IT与业务目标保持一致的6个优先议事项。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为，如果你把一个组织想象成一系列以最接近客户的员工为中心的同心圆，IT将占据外圈。在许多公司，与客户会面的是产品和销售团队；IT只是得到了这些交互的副产品对产品和服务的要求。如果不更深入地了解客户，IT和CIO将继续成为战略的执行者，而不是塑造者。

事实上，不到一半的技术领导者认为他们的组织在领导电子商务和在线体验的设计方面是有效的，这是不行的。

离客户越远，就越不了解客户的价值以及技术在提供价值方面应该发挥什么作用。科技公司不是这样运作的。在这些组织中，开发人员与产品经理和客户密切合作。事实上，我们经常发现开发团队在发现需求方面与产品团队一样有效，而且他们可以通过将这些观察结果转化为代码来立即采取行动，这是一个额外的好处。

所以，下次与客户交谈时，试试优先考虑有一位技术专家陪同。建立这种程度的整合始于CIO确保技术领导者是核心圈子的一部分，并将开发人员嵌入产品和销售团队，共同创造客户想要的东西。

中所周知，大多数公司都很熟悉他们的AI、云技术战略，并且从概念上理解AI、云提供了一个巨大的机会。但许多公司都在努力抓住AI、云服务的全部价值。当然，就像采用任何新技术一样，公司将AI、云视为提高IT生产力的来源，而不是转型价值的来源。

通过AI驱动、云迁移等计划提高生产力和效率可以节省大量成本，但它们本质上代表了更好的IT方式。CIO们在让企业专注于更大的目标方面发挥着至关重要的作用：AI驱动、云支持或加速的新业务、创新实践和新的收入来源。

CIO需要掌握AI、云经济，并瞄准可以从云的速度、灵活性和规模优势中受益的业务领域。同样重要的是，他们需要考虑如何对IT的运营模式进行大规模更改，以建立产生新价值的能力。

优秀的技术人才对企业创造价值的能力影响最大。有研究表明，改变人员和人才战略是公司可以采取的最有价值的举措之一。然而，许多人倾向于过度关注寻找顶尖技术人才，而不是专注于创造一个技术人才想要工作的工作场所。

麦肯锡的组织健康指数（OHI）研究表明，在组织“健康”（围绕和执行战略目标的能力）方面，IT职能的总体得分远低于OHI衡量的所有职能的平均水平，CIO面临着一系列具体挑战，包括明确方向设定和有效领导。这不仅对吸引顶尖人才，而且对留住顶尖人才都造成了巨大的障碍。

CIO们需要全力以赴地培养人才，首先要创造一种让开发人员满意的内部文化。这应该从创造一个“心理安全”的环境开始（例如，开发人员在快速提出问题时感到安全），这是技术对业务绩效影响的头号推动因素。CIO可以以身作则，支持特定的行为，例如将团队成员视为个人而不仅仅是员工，并积极征求他们的意见，以促进心理安全。领先的公司通过为开发人员提供世界级的规划和开发工具，使他们的工作生活更轻松，从而进一步增强了他们的能力。CIO们可以通过将开发人员体验的质量作为成功的主要指标来支持这种对文化的关注。

公司还需要将最好的开发人员用于最重要的工作，企业应该把最高优先级和最令人兴奋的项目交给他们的顶级开发人员。领先的公司投资于低代码和无代码平台，这使经验丰富的开发人员能够专注于最具挑战性的任务。CIO们需要建立一个有纪律的流程来跟踪顶尖人才的工作，并迅速将最熟练的人才转移到最有意义的项目中。

最后，CIO需要给开发人员工作的自由。在许多组织中，25%的IT人员是开发人员，75%是协调员或经理（如事件经理、容量经理或配置经理）。这种结构造成了层层官僚主义，减缓了开发人员的速度。通过给予开发人员更多的自主权来扭转这一比例，也许是通过设定目标，但让他们在如何实现目标方面自由。

星巴克执行副总裁兼首席技术官Gerri Martin Flickinger在回顾星巴克向云迁移如此成功的原因时，她将重点归功于对学习的关注：“我们正在寻找的最重要的技能是热爱学习和终身学习。”

这一现实要求CIO们对学习有更广阔的视野，远远超出培训模块和认证计划。它包括根据未来的需求和价值制定定期的技能预测，推出针对具有“相邻技能”的人的再培训计划（例如培训企业架构师成为云架构师），与外部机构合作，为他们的员工提供发展新技能的机会，以及创建一个让人们轻松学习和分享的学习架构。事实上，数字领导者在整个组织中分享测试和学习结果的频率远远高于同行。这也对人才有影响，因为最有才华的人希望在一个可以培养技能的组织中工作。

从CIO、董事会成员到一线销售代表，企业中的非技术人员对如何使用技术的理解程度也将对企业创造价值的程度产生决定性影响。因此，CIO们需要将技术素养作为整个企业的优先事项。培训模块可以提供帮助，但成年人通过实践学习效果最好，因此CIO们应该考虑与商业领袖共同投资，培养技术冠军，帮助团队解决他们已经拥有的技术问题。他们还应该为业务部门制定激励措施，以扩大自己的技术素养。事实上，领先的组织会花时间学习数字技术。培养这种熟练程度的一个最佳做法是让董事会成员接受由顶尖技术专家领导的强化培训计划，重点关注关键技术的商业影响。

确实，随着网络威胁的增加，安全问题有可能扼杀企业的速度和灵活性。解决这一难题的办法在于认识到安全主要是一个文化和管理问题，而不是一个技术问题。尽管不少技术领导者认为他们的IT组织在改善网络防御方面是有效的，但只有多数的其他高管表示同意，这意味着还有相当大的改进空间。

第一个重大转变是将安全从仅由专门团队完成的事情转变为每个人都有责任的事情。CIO们可以为开发人员提供教育和激励，以将安全性和合规性构建到他们的代码中。此外，安全和合规专家应与开发人员并肩工作，帮助团队在安全问题出现之前解决问题。

第二个转变是升级安全操作，以提高预防能力和弹性。CIO们可以通过将开发人员思维应用于安全性而不是合规性来最好地实现这一转变。

数据最大的问题是，数据量太大，公司很难理解它。毫不夸张地说，没有好的数据，就不可能为企业创造重要的价值。它实际上是企业的命脉，应该这样对待。

从这一认识中，有两个必要条件：

第一个是质量（包括访问和可用性）超过数量。对数据质量的关注往往只是IT支持职能部门执行的一组政策和指导，但并没有得到广泛遵守。CIO可以通过集中数据管理和治理角色的平衡来推动有效的数据治理。事实上，在我们的调查中，超过60%的技术领导者表示，他们计划扩展数据、分析和AI，这一比例超过了其他任何技术倡议。

第二个当务之急是开发编排能力，以建立实现高级体验所需的许多数据链接。以预测性维护为例。当来自传感器的数据表明应该更换小部件时，这些数据需要与库存数据连接，以查看是否有可用的更换小部件，与团队管理数据连接，让现场的工作人员更换小部件；与供应商定价数据连接，跟踪成本；与计费数据连接，以便向正确的客户计费并跟踪付款。这种编排级别要求数据开发人员构建收集、集成和管理目标数据集的系统。

CIO们满足这些需求的一种方式是建立一个由数据开发人员、法律、合规和全栈架构师组成的“数据和分析交付作战室”。该团队从业务中获取输入，定位关键数据集，并创建数据编排平台，将数据交付给组织的任何部分。

没有强大的技术平台，数字时代的商业是不可能的。有了这个基础，CIO们就有了成为业务驱动力的独特机会。CIO们需要在IT业务管理过程中大胆展望，并将技术置于业务的最前沿。