青岛啤酒总裁姜宗祥在CIO班18周年年会上演讲
青岛啤酒总裁姜宗祥在CIO班18周年年会上演讲
2025-01-02 15:07:26 来源：
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2025-01-02 15:07:26 来源：
摘要：青岛啤酒股份有限公司党委副书记、总裁姜宗祥作为往届CIO 班学员应邀做演讲，以下为演讲录音整理稿。
关键词：
大模型
数字化转型
年会
2023年8月19日，由CIO时代主办，新基建创新研究院作为智库支持的“大模型时代的数字化转型 | 第九届中国行业互联网大会暨CIO班18周年年会”在北京举行。
青岛啤酒股份有限公司党委副书记、总裁姜宗祥作为往届CIO 班学员应邀做演讲，以下为演讲录音整理稿。——
感谢主持人的介绍，感谢姚老师邀请我到大会来做一个分享。尊敬的各位领导、尊敬的我们CIO的朋友们大家中午好！
我先自我介绍一下，我是咱们CIO十期的学员，前期也一直从事IT的工作，在后面我是做了一些供应链管理，然后是去年接任公司总裁。我在做供应链管理当中虽然离开了IT队伍，但是其实在做供应链管理这几年当中，一项最主要的工作就是供应链的数字化转型，一直到现在推动公司的数字化转型。
我这个报告可能是跟前边的几位专家领导的报告不一样，我没有很炫的技术，我也没有很高的理论的功底，我就是从实践的角度来看一看，分享一下青岛啤酒都做了什么。
今年是我们青岛啤酒120周年，也是我们上市30周年，我们在120年当中，一直是工业化的生产，这在全国可能是最古老的。120年的品牌很多，但是有很多品牌，比如说在北京我们耳熟能详的，像六必居，像全聚德，品牌很古老，但是工业化生产不是的，原来应该就是生产作坊型的。但是我们企业从建立之初就用到了电。同时在这120年当中我们做了很多创新，大家可以看看右边的产品，其实右边的这些产品，很多产品各位可能没有太看到过我们这个产品。我们熟悉的产品就是几个绿色的瓶子大家熟悉一点，但是其他产品可能大家没有看过。中间的产品售价达到1399元，啤酒。在这120年当中我们获得了很多荣誉，我们从建厂之初获得过慕尼黑的金奖，一直到建党百年获得全国先进基层党组织。我们品牌价值达到2406亿，荣登世界品牌价值500强。全国有58家工厂，30个销售机构，出口到全球125个国家。同时我们对于社会责任也是尽我们所有能力去体现我们的社会责任，打造绿色、可持续发展的企业。在绿色发展当中所有排放指标在近几年当中都得到了大幅的进展。其实，现在做数字化转型，它的根基还是我们的信息化，IT。青岛啤酒在2001年率先开始进行ERP进行。我们是OracleEPR全国最早的客户之一，用了七年实现全面覆盖了ERP，之后用了四五年时间上了一些ERP标准模块，比如说HR，还有采购的模块，供应链的模块等等。在2011年开始，就是进入2011年之后应该说我们逐渐发现，ERP这些标准模块它并不能够完全适应我们现在企业的发展，所以在2011年之后，很多的基于ERP这个底座的专业的业务模块和功能就从2011年开始，我们就开始全面地来去搭建。比如说2011年开始，我们的销售计划和预算协同系统我们就开始做了，ABC作业成本这都从2011年开始，就重新搭建。当然整个IT数据和IT平台还是在Oracle的ERP基础之上，这样既有统一的整体性平台，又有非常灵活的和对我们业务非常有帮助的专业系统。
从2020年开始公司就进入了数字化转型阶段。应该说公司现在的数字化转型，我们现在差不多三年的时间，其实做得非常深入。我理解数字化转型和原来IT的区别，我们在公司也讨论，它到底有什么样的不同呢？其实我觉得数字化转型，我个人认为它主要是技术的变化。什么技术的变化呢？我感觉第一是云技术的变化。就是云技术全面的应用。我们构建了公有云、私有云、混合云系统。另外就是移动应用。这个事情是数字化转型一个重要的要点。再一个就是业务上下通联。如果没有数字化转型不存在供应链，因为你没有数字化转型你链不起来。我们可以想象一下，我们的企业原来没有数字化转型的时候，我们能够了解到的，反正我们能够沟通到的是我的上游供应商、下游经销商。但是我下面经销商有分销商，分销商到终端门店到消费者，所有下面这些我都沟通不到。那么现在数字化的转型使我能够toC了，我有能力toC了，这在原来做不到。所以原来我的客户不是我的用户，我接触不到用户，那么现在之所以有这个，就是移动技术的应用我才能联系到终端门店，我可以直接联系到消费者toC，我这个toC不是卖电商，是通过和消费者互动到toC。所以说这样的技术变化和我们对于上下游通联的需求，这就是数字化的转型。青岛啤酒践行的是这样一个东西。
这个是我们的平台体系。下面有技术和基础支撑，中间是所有业务运营，从需求预测一直到生产、物流，一直到销售。上面就是访问门户和管理决策系统。这样一个平台其实我们用了差不多20年的时间，这个平台现在在我们公司是一个比较完善的系统。
我们看一看我们在全域的这种信息化和数字化。比如说客户需求，啤酒这个产品它是个什么东西呢？因为啤酒大概要有四五十天的酿造周期，同时还要装瓶，所以它是流程型和离散制造型相结合的工业形态，所以我们不是订单驱动型，我们是销售预测驱动型，我要预测到40天之后全国供应多少啤酒，然后我现在才能投料，这是一个根本点。所以从开始的客户需求就比较关键，就是说我们要了解消费者对于什么样的产品需求更多。这个事情在我们这样的行业，这是非常重要的一点。大家上EMBA等课程，其实讲到供应链管理时都会讲到牛鞭效应，老讲情人节啤酒这个案例，这就是由啤酒的特点所决定的。产品研发也是，我们产品研发之所以精准是因为我们把啤酒当中的物质和对应到消费者对这个物质的感受，去用数字化解码了。你喝到的这个酒酸，是什么酸，哪一种酸，涉及酸的物质有非常多，它是一种什么样的酸使你感觉到更愉悦，它里面的醇还有很多的高级醇，哪一种醇含量高，如果高了对我们会产生什么样不好的感受。所以你要把这个感受跟物质对应上，这个就称为数字解码，这个获得了国家科技进步二等奖。
到订单这里，我们通过精准的需求预测，这是短周期的，一般是7天的短周期预测，还有排程，那么采购我们现在是两部分，一个是基于BOM自动下达，自动分发采购订单，另外我们为全国100多个单位搭建了一个采购商城，所有非制造性的物资都是在采购商城上自由采购。智能制造我已经介绍了，物流已经介绍了，不再说了。
以上就是发展的情况。下面看看数字化转型过程。其实我们数字化转型提了个目标“数字青啤，永恒魅力”。首先还是洞察消费群体。其实这个原来是做不到的，现在我们可以做到这件事情。是怎么做的？一会儿我也会讲讲。第二就是互动。就是我们和我们的用户建立了互动，这个互动也并不是说，我说我们跟客户建立的这种沟通不是卖电商，不是你下单我给你送去，而是有互动情况出现了，这是快消品当中特别希望做到的一点。第三就是对于用户的体验感的收集，这也是互动过程。再就是数字工厂。还有生态伙伴，就是和上下游连接。我现在连接的上游，不仅是我的供应商，我还连接供应商的供应商。我也知道他的排产。还有整体的可持续发展和决策系统。
我们在这三年当中做了什么事情呢？就是做了三个重塑，业务重塑、组织重塑和运营重塑。这个也很好理解，其实我重点要说的就是组织重塑，这是在三个重塑当中最困难的一点，这也是到现在进展最慢的一点，这和前面专家讲的，和整体所有人员数字化能力的提升有巨大关系。它并不是说开一两次会就能解决。要有整体数字化意识的提升。
前面是我们的目标和主要的工作。我们也有五项工程是推进这个工作达成目标的抓手。一是产品优化。各位可以看到第二条讲的这个，我们在这个地方就推进了公域流量和私域流量的结合。我们公域流量非常大，我们转到私域流量是这几年逐渐建立起来的能力。私域流量在千万级以上。二是敏捷创新。因为原来IT的时候还是瀑布式的开发推动型的，而现在对迭代要求很高，我们今年刚刚上了一个经销商的进销存在线，这个系统于今年4月上线，目前已经三次迭代了。所以说敏捷创新是我们现在特别需要的能力。公司也在考虑要让我们信息化团队转型，看看能不能向科技公司转型。数据质量，这个一会儿也会说说，还有流程、组织人员。
这是我们制造工厂的一个介绍。我们是达沃斯论坛评定的灯塔工厂，全球一共到现在就150多家，中国有50多家，在这当中我们是轻工行业，所以我们销售是最低的，剩下的都是大规模的。上面这个照片是90年代的，现在改造成啤酒博物馆。下面是在用的设备。一个工厂经过改造成为现在最先进的灯塔工厂。下面这个大家常见，整个的生产过程在一个中控室完成，一键生产。任何一个批次，一键点了就生产到底。大家可以看到这个管道是扁的，上面有很多坑，这是当年没有信息化的时候，下面是水，水温如果合适了，70度左右开始投料，先煮水，煮好以后，敲这个管子，上面工人听到了就开始放料，是这样。现在一键生产。我们效率有了很大的提高，比如品种转化时间缩短了70%，这是巨大的生产效益。
第二个是定制业务。扫一下二维码就可以定制下单。私人定制这个业务一年大概200万箱，产值占总产值将近1%，其实也非常可观了。整个的定制是基于大规模生产线的定制，我们并没有一条小型生产线专门为了定制而做什么，而是在大生产线当中做的，所以现在定制这个业务这就是数字化转型特别重要的一点，首先要有私人定制平台，在这个平台上我们定制是易拉罐的产品，易拉罐的供应商他在上面，然后我们的设计师，比如说你要为了你的婚礼去定制你可以上传你的婚纱照，上传之后设计师会在平台上设计这个易拉罐，如果你满意你就下单，然后我们就进入生产系统给你生产。通过高速视觉识别，把你不是我正常大规模生产的产品在最后一个时刻给你推出来，然后去拣出来去给消费者，是这样的。
这是端到端满足客户需求的计划管理模式。这是啤酒行业在管理当中的难点和痛点，所以这一点非常重要。首先我们要利用历史数据进行销售预测，我们要先预测我们下周、下月、下两个月你能卖多少产品，然后这是要分到每一个城市的，中间我们利用一个系统去做供应网络的优化，也就是说我们50多家工厂，我们全国30多个省都卖，这么多的城市，哪个工厂供应到哪个城市就应用这个系统。其实原理很简单，物流成本+生产制造成本最低原则，其实是一个加减法，但是工作量巨大。六七万条线路，靠人工是绝对搞不定的，所以靠系统排定这六七万条线路哪条最优。月度排产，这是最后罐装的排产，50多个工厂其实排产也是很困难的，但是通过系统我们可以缩短到5天。
这是我们的一瓶一码，我们每一个瓶盖里面在内部，大家开启啤酒之后瓶盖上有二维码，通过扫描二维码就可以建立与消费者的互通。这也是这几年突破的技术难题。因为一旦瓶盖被盖上之后，这个码就看不见了，这个码和这一箱啤酒怎么关联，这一箱和这一剁怎么关联，所以这是一个技术性的突破。所以我们每一次瓶盖被开启，为什么消费者会扫呢？一般会有促销活动，少的时候有几毛，多的时候可能有两块，比如说120周年庆典的时候，有的时候会有120块钱，所以消费者愿意扫，所以我们触达消费者一年7000多万次。如果大家扫描右边的二维码就进入了欢聚空间，这个二维码也是无处不在的，包括开启瓶盖内的二维码也会引导到欢聚空间，我们可以跟消费者建立强关联的互动。我们日活12万次，在私域流量当中这个数据非常难得。平均停留时间2.8分钟。其实这个数据也是非常难得的。
再一个就是BPIT，这是数字化工作当中的一个难点。BPIT，因为我们从九几年就开始做流程管理，我们流程管理经过很多次迭代，非常好。但是我们要做数字化转型，我们又把这个工作提出来了。所以当时反对意见巨大，但我们还是坚持做工作。我们后来引入了APQC框架重新改造流程。这个工作我估计还要持续到明年的半年才能完成BPIT工作。
下一步的计划。一个是我们整个产品创新。我们现在推出的产品，其实我刚才讲数字化迭代很快，但我们产品迭代比较慢，还是因为啤酒这种传统消费品受众众多，不敢轻易调。但是我们也在找数字化方法支撑产品的迭代速度的加快。现在也有一些系统正在进行研究。还有就是消费者运营。消费者运营就是用到刚才说的欢聚空间，我们跟消费者建立了很强的互动，消费者在里面可以买产品也可以兑换积分，也可以玩互动游戏，我们在啤酒节期间每天晚上7点都有红包雨，跟消费者建立很好的互动。同时因为消费者的互动所以形成了消费者的洞察，给消费者就贴上了标签。
比如说有一个有意思的数据。比如说现在我们喝啤酒，现在有个词叫“她经济”，现在我们这个数据表明年轻妈妈，孩子比较小的年轻妈妈，她们对啤酒的追求其实对价格相当的不敏感。对于这个产品的口味，特别是贵的啤酒，这个人群的消费占了40%。这是一个很重要的数据。还有就是在一些大型城市，暂时还没有孩子这样的夫妇他们占的比例非常高。原来这些数据是拿不到的。但是现在通过给消费者画像，我们就给他们精准地推，比如说12块一支的白啤就推给他。这是我们对渠道进行改造的图，我们现在全国大概有2万多名业代，他们每个人手机上都有一个系统可以在线拍照识别等等，然后我们的门店现在可以在线下单，门店老板可以自己点我要什么啤酒，这个有25%已经实现了，还有很长的路要走。所以这个建设是我们今年到明年的重点工作。这是数据驱动，我这只是拿出一个比较有意思的例子给各位领导分享一下。下面黄色的线，这是去年全民搜索疫情指数，上面三条其他颜色的线，我刚刚讲我们瓶盖里面有二维码，这是消费者扫码的点击率。在疫情到最高峰的时候，扫码点击率最低，大家那时候都不能出门，可以理解吧。我们要干什么呢？那是去年12月中下旬，当时有个情况，1月21号过年，我们公司当时就讨论了一个事，因为过年之前我们要向终端压上一些货的，为了过年的消费，因为过小年之后基本上物流就停止了，所以你必须把货压上，一直到正月十五才能启动物流。当时问题就来了，压多少，敢不敢压，如该全员过峰这个事怎么办？压上的这些产品保质期在这里摆着。就这么一个现实问题，当时是河北的保定第一个过峰，我这个数据是全国数据，我们就用了河北保定的数据，就是高峰之后15-20天扫码量恢复到以前的百分之七八十，意味着消费重新活跃起来。每个城市按照这个节奏找到高峰点，过15天压货，所以我们今年春节在这个情况下创造了我们春节档消费的销量最高。这是一个例子。
最后是我们的蓝图，我们要集中“三重塑”方面，通过科技赋能让我们青岛啤酒永葆青春魅力。我的发言就到这里，谢谢各位！
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