刘晶：招商局信息化、数字化经历了什么样的发展历程？

吴沂：招商局是一家业务多元的综合企业，不同业务板块的信息化水平参差不齐。金融板块的招商银行、招商证券等，在生产运营、企业管理、客户服务、生态合作等方面都走在前列，处于第一梯队；集装箱码头、能源运输、船队等，跟同行相比走在前列，属于第二梯队；物流、工业制造等由于本身所处的行业环境，信息化和数字化能力相对弱一些。行业不同情况不同，我们的考评更关注跟自己比和行业内横向对比。

招商局经过多年的信息化建设，首先满足了企业生产运营管理的需要，支撑了企业健康发展，正推动数字化转型在此基础上进一步提升企业竞争力。现在，通过新技术能够感知到企业各个层面的活动，记录并分析这些数字，能为我们提供决策帮助和工作支撑。

通俗地说，是面粉和面包关系，第一步要把设备数字化，把日常生产经营活动的信息准确、及时、完整、可靠的沉淀下来；第二步对数据进行分析和加工，提供给财务、风控、战略、运营团队和领导支撑决策，最终为企业精细化管理提供帮助，增强竞争力。
 
刘晶： 集团与二级公司在数字化方面如何管控和协同？

吴沂：招商局集团的集团管控主要包括三个层面：

一是顶层设计、分级规划、分级建设、分级管理，办公、财务、风控等具有共性的综合管控平台，由集团统一规划、统一建设、统一投资、统一管理；二是各个板块的总部要对业务应用系统统一规划、统一投资、统一建设、统一管理，不能重复建设，并要与集团的管理系统实现数据共享；第三个层面是基础设施，包括数据安全、数据标准等的互联互通。集团人力有限，且二级公司规模巨大，必须分工。从2002年至今，一直遵循上下协同的原则，滚动对规划进行修订，在此模式下协同发展。
 
刘晶： 如何看待数字化的价值？

吴沂：信息化建设更多的是对内工作的流程化、透明化、规范化，解决的更多是对内的问题，现在大量企业都已经实现了这个要求。发展到数字化阶段，一是企业能更快获取外部客户的需求和痛点；二是能更快获取内部员工的需求和痛点；三是对大量数据进行分析处理，为精细化管理和决策提供帮助。以人为本。
 
刘晶： 数字化转型过程中遇到了哪些困难和挑战？

吴沂：数字化转型不仅是IT部门而是全员的事情，首先要解决一把手的问题。IT相当打造枪支弹药，让业务人员用枪去打猎，去创造价值。

第一，想要打的好，需要跟场景需求联系起来，要跟下属公司一把手要建立互信的认识；

第二，数字化转型创新会动一部分人的“奶酪”，降本增效可能带来岗位的减少，碰到相关人员不积极甚至抵触是一个困难，因此要构建一个能够推动数字化转型的组织，并且需要IT、职能和业务部门共同建设推动；

第三，今天的IT人员要变成一个业务的思考者和驱动者，从之前的业务部门提需求到现在IT人员需要和业务人员一起想客户的痛点和管理诉求，这对IT人员提出前所未有的要求。

总结起来十六个字：组织到位、责任到人，目标清晰、考核保障。
 
刘晶： 不同业务板块的数字化转型有哪些比较好的案例？

吴沂：以招商银行为例，提出从业务出发打造大财富管理的数字服务生态，基于业务引领和技术驱动，通过强大的数字化、平台化能力，用信息流连接起从资金端到资产端的多层次、多角色主体，让他们发挥各自优势，产生网络和生态效应，以全新的大财富管理生态，合力为招行亿级客户提供专业的全生命周期服务。

另一个是数字化码头，码头吊塔吊车司机等工作非常辛苦，现在年轻人不太愿意来，通过在中国第一个实现传统码头变成数字化码头，一个员工可以在办公室管两台、三台甚至四台机器，工作环境和效率都得到了大幅提升；还有招商轮船，七年前就开始做调度指挥、战略决策、航运船员管理、船舶管理等五大平台。

目前在指挥调度中心就可以随时指挥全球各地的船舶，包括每个航次干了什么活、给谁干的、停靠哪个码头、什么时间停靠、成本多少等，运营状态一目了然。也做了轮船自动驾驶，通过传感器采集设备状态，自动指导保养和维护，以及计算经济航速或者最优航速，节约能源，降低成本。
 
刘晶：招商局各版块科技公司的情况是怎样的？

吴沂：集团总部人员很少，数字化中心只有20多人，但有五个科技公司在各个板块，结合对应的场景推进数字化建设。招商银行的科技公司主要针对金融行业打造产品，其推出的企业资金管理平台，服务企业已超万家；中外运股份的科技公司做第四方物流平台，建设物流管理系统、操作平台；码头的科技公司做运营管理系统、客户服务系统、电子通关平台等，都是围绕主业去进行。

集团更多是集中管理，而且大部分系统不一定自主开发，比如说财务系统，现在有很多成熟产品，自己做反而成本高又不好用。

我们认为职能等方面的稳态系统，可以直接购买成熟产品，能结合要求做一定的定制化即可，业务系统要不断贴合市场和客户需求，快速应对市场变化，追求敏态，要自主打造，一开始可与外部合作，自身能力提升后还是要自己掌握。
 
刘晶：招商局“十四五”数字化转型的规划蓝图是什么样的？

吴沂：总的来说，目标是“十四五”末初步实现“数字化招商局”，各个板块的服务、运营、产品达到全数字化、全线上化、全透明化、全合规化。

首先，共享技术基座包括云和大数据、底层广泛的连接、边缘计算和数据汇集，解决产业布局分散、保证数据资产等问题。其次，打造技术、数据与业务能力中台，进行业务协同和数字共享中台的建设，实现流程敏捷化。通过一个以移动端为主的招商随行工作协同平台，覆盖整个集团。

然后，在招商云平台和招商随行工作协同平台、商业智能分析平台（招商智脑）两大垂直链接平台的支持下，进行四方面数字化转型，实现“四提升”，即客户服务数字化、生产运营数字化、内部管理数字化和生态模式数字化。

整体上，保证总部技术支持和一定的统一性，保证各产业公司的敏捷性和个性化，最终实现产业数字化和数字产业化的目标。我们希望以一流的数字化推动招商局集团成为世界一流企业，打造新的核心竞争力。

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