访谈嘉宾 | 中国民生银行总行信息科技

部分支机构管理中心处长 曹伟

主持人 | CIO时代联合创始人兼COO

新基建创新研究院秘书长  刘晶

 

近年来，在应对疫情影响的过程中，银行业对于金融科技的应用价值有了更为深刻的认识，其数字化转型不断加速推进。2020年国有大型银行科技投入增长了34.54%，远高于其整体收入4.44%的增速，且传统金融机构在金融科技战略定位上正在从“科技赋能”逐步向“科技引领”转型。

 

在推进数字经济发展战略中，金融科技正在融入各行业产业链供应链生态，充分体现出对于支撑各产业数字化转型升级、促进数字经济全面发展的重要价值。“十四五”规划提出要构建金融有效支持实体经济的体制机制，提升金融科技水平。这为金融业创新发展指明了方向。

 

 

 

 

曹伟：差异非常大。股份制银行分支机构的科技投入，相比总行科技部算微不足道。分支机构负责人面临更多具体工作，比如具体的某个研发项目或运营项目等。在总行就截然不同了，“技术+组织”是总行一个非常鲜明的工作特点，总行要考虑40家分行的总体工作，考虑技术上的可落地性，集团内部的管理高效、成本控制、风险控制等等。

 

 

 

曹伟：紧迫感非常强。数字化转型是大势所趋，从去年下半年开始，行里全国中、高层干部（包括前、中、后台，总行和各分支机构）都在接受相关培训，思维理念完全打开了，大家都行动起来了，如果行动慢了就感觉自己负责的板块会拖集团后腿。要用金融科技创新去赋能业务，应对激烈的同业竞争，所以数字化转型和金融科技创新，紧迫感都非常强烈。“十四五”期间，我们要持续把数字化转型工作做好，从传统管理及运营模式快速转型为数字化运营及管理模式，更好地提升客户体验和价值。

 

 

 

 

 

曹伟：一方面，业务部门对科技赋能，比原来更迫切了。以前在转型中总是觉得业务需求不明确、碎片化，科技引领太超前不实际。但现在已实质性进入科技引领和主导阶段了，业务部门也慢慢感受到了科技创新带来的收益，慢慢融入与科技一起创新的氛围，提需求也明显更条理清楚，更注重整合后的需求。业务部门非常乐意接受科技新思路、新工具，这是我行体系化、全方位数字化转型进程中一个很明显的转变。另一方面，科技自身也在明显转变。体现在企业级内部IT技术架构不断调整，2021年我行核心系统完成了分布式核心改造，顺利完成亿级客户规模的联机数据迁移。又接连上线了分布式零售贷款系统，最近上线的新一代对公贷款系统也是分布式架构。这些为下一步IT技术架构更好适应云原生、微服务架构打下了基础。

 

上述是我们未来要去发力并快速推进的重要方向。一季度我行成立生态金融部，立足于银行从客户视角跨界开展业务。供应链金融就是为行业头部企业设计的，与他们互为生态、相互引流。生态系统各业务场景中嵌着对大中小微客户的一体化银行服务功能，帮助企业在实现数字化过程中也获得自己的收益。民生银行战略规划要求打造“开放的银行”，生态金融部的设立是开放的银行领域的重要起步。

 

当前主要面临两个难点。一是如何运用新技术、新理念将企业级IT架构调整得更优。未来业务模式一定是“敏捷+迭代”。三五年前，我们老是觉得业务需求碎片化，希望业务部门整合需求，但此后科技部门也认识到，让业务部门把业务框架和未来规划全部梳理清晰后再提需求，显然是不现实的，其碎片化是必然的。所以就要思考科技如何调整自己，去及时快速地响应业务部门的“碎片化需求”，满足其敏捷化和迭代化的需求。2015年以前，我行很多的IT系统还是烟囱式的架构布局，当时架构上考虑的是怎么深入虚拟化，把硬件资源高效地利用起来。2018年以后考虑到云化，从虚拟化过渡到云化要调自己的架构。今年大家更多讨论的是云原生、微服务的问题，IT架构又要去调整。这种调整可能是一个正确的方向，未来数据中心定位会更倾向基于云原生的基础IT服务的敏捷交付与管理，产品团队更倾向于微服务及应用层面的交付与管理。

 

二是如何真正从职能型组织架构转变为以产品为中心或以客户为中心的敏捷型组织架构。原来长期存在的职能型也叫矩阵式管理模式，是为了进行技术管理设置的，每一个组织都是为了把自己负责的技术领域管好，甚至不顾忌因此造成对客户体验的降低。如何把战略目标放在首位，把客户体验放在首位考虑，变革成以银行产品为中心的敏捷型组织是难点。在IT架构上做成可以敏捷交付IT服务，但如果组织架构没有改变，就很难百分百发挥出IT架构的价值。要改变组织架构，首先是科技自身要做很多突破，其次是整个集团内部框架特别是人力资源管理，也要去做一些突破。

 

 

银行分支机构打造可落地操作的IT系统运营体系，保证客户服务价值交付，是银行信息科技工作的重点。近年来，民生银行分支机构IT一体化运营工作取得重要成效，IT服务质量与网络安全达到了较高水准。

 

 

刘晶：分支机构IT一体化运营管理体系建设，有哪些经验分享？

曹伟：分支机构IT管理一直是行业薄弱环节。从国有行来说，省行层面管理能力还是很强的，人力资源也相对充足，所以其分支机构管理相对比较好。而股份制商业银行分支机构管理，我们深切感受到相对薄弱。

 

原因有三。一是股份制银行信息系统都是全国集中处理，总行数据中心承担的责任非常重要，分行比之差距太大。二是总行科技工作交付压力非常大，整个工作重心都会放置于此，对分支机构科技工作的重视程度相对有限，也没有太多精力顾及。三是分支机构信息系统技术复杂度相对较低，影响面少风险系数相对较小。

 

从另一角度来看，分支机构自己管理自己，40家机构都做着雷同之事，并非是集约化管理，所以必须进行调整。但目前半数以上的股份制银行虽说总行科技部人员已达到五六千、七八千甚至上万，但对于业务部门、管理部门的IT需求以及数据中心的需求，依然是应接不暇。所以股份制银行绝大多数分支机构的管理依然还是前几年的管理模式，没有太大改善。

 

从2019年初上线开始，民生银行推进分支机构一体化管理，希望打破原有非集约化、各自为政的状态，统筹管理成本和风险。现在总结我们是分三步走，第一步是从看不到实现能看到。已实现全国的40家分行、2400个网点所有的IT的基础服务集中运营管理，平台能实时监控所有网点4万余设备运行情况。第二步是从运维到运营转变。按照ITILv4的理论体系，践行质量是可测量的，运营工作实现数字化管理。根据今年上半年运营情况分析，所有网点8小时内开机率达到了99.997%。照此推算，全年365天营业时间内，每个网点由于IT基础服务对客户交付体验产生影响，累计不能超过30分钟，这是一个非常好的指标。第三步是要实现智能化、自动化运营。目前结合大数据工具的运用实现了初步智能化辅助人工运营，90%故障的发现和定位由模型来完成，由工单引擎来派发工单并督导4小时内排除故障。年底前会引入机器学习工具和联动自动化运维工具，把管理平台与维护操作流程对接起来实现准自动化运营。目前我们处在第三阶段的初级智能化辅助人工运营阶段，还并未把平台完全建成，希望尽快走完最后一步，达到智能化自动化运营的理想结果。

 

 

 

 

 

 

曹伟：科技赋能管理需要值得坚守的理念，需要新技术的运用。在理论上与学术上，能够达到管理目标的知识体系很多，需要坚定的探索实践，不可左顾右盼。用于科技创新的技术如大数据、分布式、云计算、机器学习、数字孪生、物联网、流程管理等在我们分支机构IT一体化运营平台上都有呈现。比如大数据相关工具运用2019年们把全国IT基础服务数据上收总行，总行建立一体化运营中心监控网点的业务连续性，从四万多台设备的告警信息中识别出目标。比如支行网络拓扑数字孪生理念运用，要达到精细化运营管理，设计丰富的质量指标是必不可少的，每个支行近20台设备有不止40个需要纳入管理的数字孪生信息点，如何把支行网络数字孪生做好起到关键性作用。这方面还没有商业化很成熟的工具，需要自己研发。

 

如果不能实现智能化与自动化运营，前面做的成果其实都是成本，无法直接转化成效益。想要达到一个更高阶的智能化，引入机器学习工具是必不可少的,有一个场景是运用机器学习工具完成支行网络故障的根因判断。支行网络设备10余台，遇到网络问题数台设备的告警信息满天飞，分支机构管理员既要上网管平台查看日志，然后再看告警信息，通过人工分析判断找出故障点，熟一点的可能需要一两个小时，隐蔽点的故障需要三四个小时。但如果有更高智能化工具，就能在一分钟甚至几秒钟之内精准找到故障点，将大大提高工作效率和客户交付体验。还有一些风险管理的场景非常依靠物联网新技术的运用，所以新技术应用对于“信息科技风险防控”将起到非常大的作用，这是我们未来的重点工作。

 

 

近年来，民生银行在业务、风险、数据、技术等多领域规模化引进数字化金融人才，积极引入高端领军科技人才，目前科技人员规模已超3000人，去年同比增长16.65％，占总员工比为5.08％。

 

 

 

曹伟：一方面，去年民生银行所有技术人员全部转成技术序列，分为很多技术等级，鼓励更多技术投入和成果产出。另一方面，科技与业务的组织架构上也在做融合的尝试。如果个人考核优异，可以从科技序列转到业务的技术序列，成为业务专家、产品专家。